不能同进退
尽管英菲尼迪暂时拥有了高于讴歌的销量，但在涉及到企业发展根本的品牌和服务上，却已经显得浮皮潦草、踉踉跄跄。在北美，讴歌在市场上远远领先于英菲尼迪是既有事实，在中国市场，这一对陌生来客的未来似乎也能略窥一二。
2008年4月1日，日产(中国)投资有限公司董事总经理萱岛幸久将离任，新的继任者能否对现状有所扬弃、能否再扎实的做好品牌服务基本功，关系到英菲尼迪在中国的未来走向。
不过，无论从哪个角度来看，讴歌和英菲尼迪都是一个后进阵营中的战友和对手。虽然他们都在北美拥有了一定的品牌影响力，但是在其发展过程中亦都缺乏迅速出击、制敌要害的胆量和信心，这使得两个品牌无法跟它们品牌历史相近的雷克萨斯相抗衡。
1986年，讴歌作为第一个亚洲豪华品牌在北美市场轰然迫降，通过大量广告的投放和迅速的网络扩建速度，讴歌第一次让西方的对手们感到了山雨欲来的压力。英菲尼迪和雷克萨斯均诞生于3年之后的1989年。在日系和欧系的遭遇战中，日系渐渐赢得了北美的消费者。雷克萨斯成为北美高端车销量的冠军。
第一辆雷克萨斯进入美国的时候，完全是替美国人量身定做。LS400令车界惊艳。不管在空气动力学、车厢宁静度、舒适度、燃油使用率和最高时速上，都凌驾于奔驰之上。而且，它在进军北美的时候，曾明确提出自己：相同的质量、一半的价格。优秀的品质，一流的服务再加上有杀伤力的价格，雷克萨斯终于成为美国豪华车市场的领军品牌。
2007年，雷克萨斯在北美销量达33万辆，而第二名的宝马则不到30万辆辆。这一年，讴歌在北美总销量为20万辆，英菲尼迪在北美仅卖掉12万辆。
纵观讴歌和英菲尼迪，尽管讴歌对经销商要求不要急功近利，但是本质上，它们都太过于注重自己的短期利益。在日产画给英菲尼迪经销商的商业蓝图中，收回成本的时间将是3年左右，这要比讴歌的商业计划书早。这或许是讴歌4S店进展缓慢的原因，也是既有4S店能耐心服务的原因。
雷克萨斯在中国复制了它在北美的成就。这得益于丰田的系统，丰田与经销商之间的亲密合作关系成为杀手锏。两者的亲密不仅体现在互相信任上，而是更多地体现在他们的共进退中。雷克萨斯从“凌志”变成“雷克萨斯”之后，尽管在中国已经拥有了一定的品牌影响力，但是，2005年，雷克萨斯在广告上的投入力度依旧是有目共睹的。从平面媒体到电视媒体，雷克萨斯无孔不入。当年，雷克萨斯实现销售5000多辆。
讴歌和英菲尼迪并没有从这个全球汽车市场的榜样身上汲取经验。对于一个纯进口高端车，他们在广告上对经销商的支持力度还远远不够。几千万元的广告费用对一个高端品牌来说少得可怜，大部分经销商不得不自己掏腰包做品牌推广。这已经导致经销商资金压力过高。
朱林杰说：“品牌的打造需要很长时间，讴歌追求的不是短期的品牌知名度打造，虽然知名度可以通过大量广告投放和媒体投放达到目的，但是由于店面太少，顾客无法接触到讴歌将会导致预测与销售脱节。 ”
这样的解释显然不能服人，品牌打造怎么可能立竿见影？一家讴歌专卖店的基础投资在3000万元，加上流动资金等总投入接近5000万元。它收回成本的时间最短4年，而大部分高端车经销店的商业计划书中收回投资的时间计划是两年。纵然已经有经销商接受了这个现实，但是谁能料到这个经销商不会因为资金链出现问题而累及现有的讴歌或者英菲尼迪4S店呢？
众所周知，经销商资金回笼速度缓慢的恶果就是其后期在服务和人才培养上的投入力度只会越来越小。而这将引发多米诺骨牌的顺次倒塌，继而引发服务质量不稳定，顾客满意度降低，销量下滑，变成一个恶性循环的怪圈。而对于本应该同面风雨的经销商和企业来说，这一切，并不应该完全要经销商来操心。
企业不该只靠经销商投资，然后坐等盈利，毕竟，转嫁危机到了最后，也不过是将更大的危机留给自己。
雷克萨斯的大手笔为它带来了更多的客户和更深厚的群众基础。他们深知，高端车消费者需要更多的认同感，而认同感来自基数最大的群众。对高端车消费者来说，并不是我知道好就行了，而是大家都知道好才足够。而这一切，需要更多资金、更大的支持力度、更多的广告和更好的公关去制造和维系。
目前，无论是讴歌还是英菲尼迪，由于其网络建设的费用绝大部分由经销商承担，他们要求经销商承受3到5年的亏损期，但是对于自己却没有作如此要求。他们销售一辆获得一辆的盈利，由于目前销量有限，他们获得的利润相对较低，从而也影响了他们对于广告投入的积极性。
2008年，讴歌目标销量仅为2500辆；英菲尼迪尽管没有对外公布自己的目标，但是，从其去年卖掉了1500辆车就对外宣称自己“销售远远高于预期”的口吻看，他们暂时对中国市场的图谋尚不能用野心来形容。
《汽车商业评论》认为，作为寄希望于在中国这个未来全球最大市场翻身的品牌，现在就不愿意同经销商共同承担丰收前的痛苦，那么在商业上，显然是不能长远的。
[责任编辑:rainyxia]
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