丰田方式探秘
杨红坚：我们在中国业绩其实现在还不怎么样吧。因为市场份额不是很高，跟其他厂家相比我们的表现也不算是特别优秀的。丰田比较执着在哪一点呢，不管时间长短，按照我想好的方向，首先想好消费者需要什么，或者给他们提供什么样的服务。在这个当中不要摇摆，人也一样，在自己追求目标的过程当中会受到各个方面一些因素的制约，看看这个，看看那个，看左看右，看看其他的，有时候会忘掉真正的目标，其实我们并不是为了追求一个量，在全球也不是，在中国也不是，为了完成一个量而做什么努力。这个方向如果想清楚，而且一直想清楚的话，没准能走的稳当一些。
付辉：我看了很多有关于丰田的书，主要提到的就是丰田的执行力，战略本身上看不出来什么区别，但在执行上，大家比较认可丰田、本田，你说的执着也好，或者是坚持，对执行力不打折扣还是非常明显的，是日本企业非常明显的特征。原来丰田的CEO，他在就任社长之后不久发布了一个到2010年丰田汽车全球愿景的时候就提到了环保和新能源，那个时候他就已经在制定这个东西了，现在还在坚持。我觉得这是厂家里面比较突出的特点。为什么大家总结出丰田方式？原来可能受MMG，里面有一个国际汽车研究计划，有这么一个项目，专门研究日本汽车。当时得出来了一个结论，那本书是《改变世界的经济》，后来大家推出来了丰田生产方式。丰田方式已经不能仅仅是生产方式了，而是整个企业营运的管理方式。你所在的丰田汽车公司，你觉得他们和你之前见过的其他公司有什么不一样的地方？
21世纪经济报道汽车研究部主任付辉
杨红坚：也有很多人问过我，因为我在丰田时间也不短了，这种体会是一点点积累起来的，我个人也在琢磨这个问题，它到底为什么这么成功呢，虽然作为丰田的一员觉得这么问很好笑，这的确不是马上能晤透。刚才您提到的生产方式、管理方式，等等，这些都是非常重要的因素之一。另外一个我感受特别深的有两点，都在丰田的特有的管理方式当中有一个TOYOTA Way中有表达。
第一点就是意识的统一，是这样一家大的公司，就像一头恐龙或者是大象，脑子里想的，经过的路线很长，才能传达到行动的末端。为保证我们想到的和整个行为都是一体的而且是一致的，这其实是很难的事情，说起来很简单，但要做什么实际上很难。所以需要上下，横向、纵向地保持思维上和意识上的同步。这是我感受特别深的，丰田在这方面做了很多方面做了特别大的努力。很多人看到丰田做决策比较慢，但实际上是在花很多时间统一大家的意识，我们都可以讨论，拿出不同的想法，定好了以后，执行的时候就特别快。因为执行的时候有统一的意识。
第二点，我们在TOYOTA WAY中说了发挥个人的能动性。这是很多人没有注意到的，而且很多人对日本公司有一个误解。这点说起来很简单，但做起来不是那么容易了。在美国公司，是至上而下的管理，最高领导层的个人能力很大程度上能够决定公司的方向，下面的人可以不用太动脑筋，听领导的思维就可以了。在日本公司里面，起码是丰田，是由下向上的管理方式，刚才说的能动性，几万人的员工每个人不是死的，是有智慧的，是每个人的智慧累计起来的。比如丰田生产中有一个方式叫安东，就是生产线上的一线员工，出了次品以后不能流到下一个工序，需要拉停生产线。这里的例子就是说在美国的故事，在美国的丰田工厂推行安东的时候，开始美国员工绝对做不了这件事情，一拉了之后整个生产线所有人都在看着我，我要承担这个责任吗？你拉了这个，就等于是我这儿出了错误，觉得要被解雇的，所以就不拉。丰田把这个责任交给了第一线的人，你需要动脑子发现问题，要承担这个责任，当时张富士夫在美国工厂做CEO花了很多精力，很长时间，想了很多办法鼓励一线员工拉停生产线，表扬他们发现了次品，慢慢的美国员工们就敢于自己敢承担这个责任了，开始动脑子发挥自己的智慧了。这跟美国公司不一样，美国会认为这是领导决定的事情，这不是我的责任。这就是我体会的丰田的toyoga way中的发挥人的能动性。
主持人：这也是丰田成功之处。
付辉：当时丰田和通用曾经在北美成立了一个新联合制造公司，就是AMMI，在产品上第一步肯定不着急批量是多少，没有这么去做。首先是双方去协商，大家做各种规划，征求各种意见，不急于去执行。等所有决定都做完了，然后我们再生产。这点在中国也是这样。包括丰田和一汽丰田，我跟部分人聊的时候大家都是这样的。可能讨论过程是非常漫长的，但执行的时候，定下来的东西不会有折扣，定的什么就是什么。包括北美AMMI这个公司，当然我们在这里没有故意地说是通用不好的意思，我想表达的意思是，在这个方面可能真的是能够体现出丰田汽车的特点来。现在在工厂里生产的产品，远远要超过福特在这里的产品和福特所获得的收益。但在当时的情况下，丰田的动作很难被人理解。当然这是公司层面的。
杨红坚：人是有习惯的，为了完成公司给我们制定的方向，我做不做这样的努力，很大程度上跟管理有关。刚才我说每个人都有他智慧的话，丰田的管理办法是你一定要发挥智慧，而且你一定要拿出意见，这样整个公司就活了。丰田在日本工厂也有一种治理，就是一线员工提建议的制度。六七万的员工，一年有六十万的建议，很多都是很有效的，而且有的还获得了名古屋发明奖。员工很有能动力，而且愿意多思考，觉得有人会吸收他的这种想法，而不是你说什么我就做什么。
主持人：丰田对于投入到中国上的产品来讲，也是做了很多调研。好像在这次车展上，首发新车并不是很多。是不是在酝酿新的计划？
杨红坚：从第一辆威驰开始，累计下来到现在车型已经不少了。这次我们到北京车展来看的话，看到各个厂家下的力量非常大，全球首发车一款接一款的，给我们压力也是很大的，我们觉得如果速度慢的话没准就落后于其他的厂家。每年中国有很多很多大的车展，比如下一届的上海车展、广州车展等等，如果我们赶上特别好的机会的话，也许会有新的首发。上一次首发就是卡罗拉，是在北京车展推出的。这次渡边社长也过来了，他们非常重视。
主持人：他这次过来发布新车，还有什么其他的打算？
杨红坚：其实他不光是过来发布新车，去年他提出了一个三个可持续发展的想法。就是作为汽车厂家，他将来的抱负和梦想，这是一个全球性的想法。他这次到中国来有很大程度上是想要把他的想法和在中国的发展结合起来。这次他在发布会上提出了三个可持续发展，一个是汽车产品，一个是生产工厂，还有一个就是对社会的责任。在中国会考虑的更加长远，希望跟全球发展同步。所以也希望在中国是以同样的发展方向发展。这个正好也跟在中国的发展方向比较吻合，这次他过来，正好有这么一个机会，把将来的梦想跟大家有一个交流的机会。
主持人：今天您也是在百忙中抽时间过来，我们非常衷心地祝愿丰田在中国的汽车销量越来越好。付辉还有什么想说的？
付辉：希望能够有更多的机会看到丰田汽车在中国的表现，无论是产品，还是营销、战略等各个方面，对中国本土的汽车公司来说，丰田体现出来的某些东西还是很值得我们做更深入的关注。今天也比较有幸大家有机会坐在这里聊。
杨红坚：非常感谢。
主持人：最后请红坚再跟我们网友说几句话。
杨红坚：腾讯网友，今天有这样一个机会跟大家过来聊天，我也感到很高兴。通过这种机会，使大家能够更多地了解丰田。虽然我们在中国的业绩现在还是一个“少数民族”，相信通过我们比较踏实的一点点的积累，将来能够给更多网友提供更好的车型或者是有更多的好消息。谢谢各位网友。
主持人：谢谢。
付辉：谢谢。
[责任编辑:vicxiao]
新闻排行
评论排行
| 关于腾讯 | About Tencent | 服务条款 | 广告服务 | 腾讯招聘 | 腾讯公益 | 客服中心 | 网站导航 | |
| Copyright © 1998 - 2008 Tencent Inc. All Rights Reserved |  |
| 腾讯公司 版权所有 | |
