3月13日，连败三局李世石九段终于在第四局扳回一城，一手白78让阿尔法围棋（AlphaGo，又称阿法狗）沦为围棋小白。这一手白78被阿尔法围棋的巩固学习小组负责人大卫·席尔瓦称为“神之一手”。
与李九段和阿法狗的人狗大战同时引人关注的还有国内的一则新闻：共和国汽车长子一汽集团旗下的红旗事业部独立。笔者与一汽方面沟通此事时，对方表示集团内部尚没有确切消息。不过，据媒体报道，一汽集团筹划红旗事业部独立，成为集团直属事业部确实已经纳入讨论议程。
这里不禁提出一个疑问，红旗事业部独立会是红旗第四年的”神之一手”吗？如果还尚未最终落子的变动只能称作还不错的常规妙手，究竟什么才会是红旗的“神之一手”呢？
错失三局但并未失败
与李九段面临的第四局形势相近，2016年是红旗汽车复出第四个真正意义上的年度。2012年下半年是复出的婴儿期（不纳入计算），2013年（销量2961辆）、2014年（2708辆）、2015年（5037辆）这三年红旗虽然并没有犯错，但在实力强大的豪华车竞争对手紧逼之下，并未取得太大进展，惜败也是自然的。
与人狗大战5局3胜制不同，在市场竞争中，越到后面的胜利越有价值，当然前提是你要撑到最后，除了人力、财力之外，强大的内心是必须的。当年马云在小船上忽悠投资者的时候，他自己内心对电商事业或许都没有多少把握了，但他却让他面对的人相信了这是一个有故事的未来。或许这是目前红旗团队首先要做的，让国人对这个品牌多一些宽容和理解，让消费者对这个品牌有信心，并让部分非常有信心、且有实力的粉丝去买一辆做“长测”。作为长测内容，不仅是产品的可靠性，还有售后服务的可靠性，不见得非得是雷克萨斯那种跪式服务，起码的尊重和笑脸，那是必须的。
尽管大家对过去三年多红旗的销量非常不满意，认为一汽高层不作为，但对于一个尚在牙牙学语的幼儿而言，红旗仅凭H7一款车型获得的成果却又是值得肯定的，起码不是失败的。
在豪华品牌C级车细分领域，除了奥迪A6L、奔驰E级、宝马5系之外（A6L和宝马5系月销均过万，奔驰E稍弱也在5000辆以上），如果笔者没有漏算的话，红旗目前400多辆的月销量应该是处于第六位的水平（雷克萨斯ES轴距处于A4L级别）。中国最老牌的C级车，也是曾经当之无愧的霸主，一汽丰田皇冠2015年全年销量为2.6万辆，领先红旗一名。
红旗汽车红旗的事业才刚刚起步，败了又何妨，国人对其批评也是更多地“爱之深、责之切”。毕竟苹果这样伟大公司在乔布斯离开三年后也有过破产危机，但宽容不是纵容，消费者更希望一汽在红旗方面的巨大投入能够在产品或品牌上得到快速呈现。
红旗在前三年的起步阶段，因为仅有一款H7（L5属于元首级产品暂不列为考虑），错失了中国豪华车领域年轻化、小型化的变革时代，又错失了中国汽车市场的新能源和SUV两大引擎，只是稳健布局，采取守势。因此在整体体系和团队实力、计算能力等综合方面不如竞争对手的背景下，没有“神之一手”，自然难以撕开市场得以破局。
“尊严”第四局的落子
红旗事业部独立的传闻吸引了不少业界关注，认为此举有助于帮助红旗打开局面，起码从营销角度能够得到集团重视，比奔腾品牌要高一个级别，甚至与一汽轿车并列。
不管最终结果如何，一汽都在向外界释放一种积极信号：一汽红旗要在2016年有所动作，当然这个动作可能只是布局，但也可能是扭转胜负的关键性落子。
其实，红旗事业部独立上升到集团直属部门一事在业界传闻许久。2012年红旗复出时，营销活动方面不是由一汽轿车操刀，而是由集团营销管理部出面，由此可见一汽对红旗重视程度。此外，近几年，一汽集团对红旗项目的投入，很多时候是集合整个集团的资源进行投入，不仅仅是依靠一汽轿车投入，这一点在多次的红旗项目公告中均可以见到。例如2015年的《关于投资红旗H7技术升级项目的议案》，总投资达到11.28亿元，一汽轿车仅投入2.77亿元，其余由一汽集团承担。
而在2014年初，一汽轿车更是设立了红旗营销职能部独立负责红旗品牌的市场宣传、销售管理、渠道建设和售后服务等营销工作，红旗与一汽奔腾的对外团队进行分开。
从管理架构设计角度，红旗上升到集团层面管理也是非常有必要的，毕竟丰田、本田、大众旗下的豪华品牌都是这样做的，有些甚至还设立了独立的法人实体，仅在制造部分与母品牌共享资源。
红旗事业部独立必然会造成一定的人员成本增加，但此举确实能够为红旗在集团决策带来更多自主话语权，也能与一汽奔腾区分开进行品牌营销。这有利于红旗品牌更加鲜明地对外传播，不失为一招妙棋，或许如同李九段的“神之一手”，但仅凭这一子彻底改变棋盘局面似乎也过于乐观。
不能忽略的是，现在的红旗力量还比较薄弱，而且和一汽轿车关联太多，一旦脱离一汽轿车，两个团队沟通成本上或许要增加，财务、资产分离都是非常复杂的事项，而且原来是一汽轿车内部沟通协调，现在变成两个单位的沟通，这都是需要磨合的。
红旗的“神之一手”是什么？
“神之一手”出自日本著名围棋漫画《棋魂》，主要用来描写棋手在下棋的过程中领悟到了如同神一般的技艺，在关键时刻走出影响全盘棋局的一步。
究竟什么才是改变红旗命运的“神之一手”？让红旗团队独立出来，让责任更明确，成功或失败都能够明确到团队，或许是不错的决策机制。当然这是管理学的范畴，在战略布局和具体层面又该如何呢？抓住市场机遇不放过、不错过，以及超强的执行能力或许是不错的选择。
其实丰田最初做雷克萨斯时面临的前景也是不确定的，因为当时处于八十年代末期九十年代初，而且丰田亦是造经济车型出身，与奥迪、奔驰、宝马的历史不同，雷克萨斯的成功更加具备借鉴性。
红旗源于让我们的国家领导不再坐外国汽车而生，丰田则源于BOSS坐自家车的需求而生。
“你们将这个问题推给我，为什么丰田在美国已经有30年的成功，我们还要投资十亿美元、投入上万小时的研究和设计来投产一款全新的高档汽车呢？可能，你们知道，我不喜欢乘坐别人牌子的高档汽车。”丰田章一郎在雷克萨斯美国上市后不久对美国经销商开玩笑地说：“从此我不用被迫去坐凯迪拉克或者林肯或者梅赛德斯-奔驰了。”
红旗汽车一汽与红旗面临的对手，与当年丰田和雷克萨斯遇到的对手是接近的。其实，一汽奔腾虽然不如丰田，但前些年借助合资力量，奔腾轿车和SUV在民间建立了不错的口碑。而说到红旗，在情感和品牌认知度层面，它比当年的雷克萨斯更幸运：红旗是一个承载国人情怀的品牌，有足够的奢华度。
雷克萨斯在美国的成功，源于其抓住90年代初处于变革时期的新一代年轻奢侈品消费者Babyboomer。（20世纪40年代后期到50年代初期出生的这批人被称为Babyboomer，中文的意思就是生育高峰时出生的婴儿）与他们的父辈（经历二战，且喜欢凯迪拉克、奥迪、奔驰、宝马的人）相比，这些年轻人对丰田的节油性有着忠实的认可度，而且雷克萨斯的服务又能够有奢侈品的消费感受。雷克萨斯准确地抓住了当时年轻富二代群体和精英白领。但是雷克萨斯在欧洲投入大量费用却久不见战果，为什么呢？因为当时的欧洲汽车社会相对稳定，丰田很难突围。
其实，与当时的美国汽车市场相似，当下中国消费观念亦处于变革时期。85后、90后与他们的父辈有着不一样的价值观，然而大量富二代群体和精英人士消费能力却又在崛起，他们对新的品牌和产品有着更高的接受度，这是新品牌(包括红旗在内)的机会。
去争夺奥迪、奔驰、宝马的目标客户，或许不应是“红旗们”的目标，因为这些人的观念比较传统，争取他们这些目标客户付出的代价太高，这是一件高成本低概率的事情。所以，请所有想做高端车的企业们放弃PK 奥迪A6L，选择自己的Babyboomer，有失才有得，或许你未来可以卖得比A6L更好。
当然，对于红旗而言，拿下省部级官车采购很重要，或许也不重要。红旗现在并没有失败，未来或许更有故事，但这必须是属于红旗自己全新版本的故事。不是雷克萨斯，也不应是奥迪30年前走过的故事。
