王凤英长城汽车股份有限公司总裁
王凤英,2001年任长城汽车销售有限公司总经理,2003年任长城汽车股份有限公司总裁至今。 2008年当选为第十一届全国人大代表。曾荣获"河北省杰出青年企业家"、"中国营销人'金鼎奖'杰出营销总经理奖"、"保定十大杰出 青年"等众多花环。
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- 作为长城来说,以SUV为例,我们要做20万的SUV是计划之中的事,但不是今天的事,我们认为我们产品、质量、技术和性能达到现在所谓卖20万的水平,我们也卖不了20万,这是非常现实的问题。
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- 长城所追求的是品质是第一目标。细分市场领先也是我们的第一目标,我们觉得可能与“做更多的类别,来追求更庞大的规模”,这种做法不一样,我们更想基于能力,基于我们现在的定位,保证成功的前提下,我们才发展扩容。
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- 从另外一个角度看品牌的时候,我们觉得太慢了,什么时候才能像产能一样把品牌建起来呢?产能100变成150万,并不是很难的事情。我们认为建工厂最容易的事情,投资也是最容易的事情,长城也不缺钱,但是品牌就很慢,产品研发和品牌比较起来,也相对容易,研发我们要达到进口车和合资品牌车相当的水平,我们认为加以时日也可以第一时间实现,但是品牌不会随着产品实现就实现,这是我们感觉到最难的。
- "务实"
- "专注"
- "品牌突破"
长城汽车当下:
徐留平长安汽车股份有限公司董事长
徐留平,经济管理学博士,研究员级高级工程师。现任中国兵器装备集团公司副总经理、党组副书记,中国长安汽车集团股份有限公司董事长、党委书记,重庆长安汽车股份有限公司董事长。荣获2009年CCTV中国经济年度人物、2010年全国劳动模范、改革开放30年中国汽车工业杰出人物、装备中国功勋企业家。
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- 我们认为第一长安作为一个上市公司,也是国内比较大的企业集团,如果说你简单仿制跨国公司的产品,既商业不道德,也不是自己一个文化的传统。
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- 所以说中国自主品牌,我以为第一自身的积累,第二政府的支持,第三消费者不断消费中国自主品牌,给中国自主品牌以机会,第四媒体,这种四位一体多方位共同努力,我认为中国自主品牌的春天应该是快乐,那个脚步声已经听到了。
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- 或者说有一些质变,但是还没有大的质变的时候,那么这个时候实际上它需要企业内功一种助推,这样的内功是要积累的,不是说一天,我想我明天就变成一个胖子,那是不可能的。你必制订一个变成胖子的计划,一天吃几斤鸡蛋,吃几斤肉,就要有这样的计划。所以我觉得自主品牌本身的积累有一个过程。我觉得第三个方面,实际上我们看到中国的消费者,原来中国的消费者只认合资的,只认大的品牌,但是现在对自主品牌有一些,并且这个比例不是很大,正如家电曾经走过的路一样,只要自主品牌自身做得好一些,政府再支持一些,消费再多一些,这个滚雪球的效应就开始展现了。
- "野心"
- "正向研发"
- "量变到质变"
长安汽车当下:
刘金良吉利汽车销售公司总经理
1995年加入浙江吉利控股集团有限公司,2005年6月起,担任集团执行董事,并负责浙江吉利汽车有限公司的销售工作。在此之前,曾于多家中国酒店担任管理职位。2007年3月,出任上海华普总经理、合资公司帝华公司筹备组长、吉利上海基地经管会负责人。
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- 现在很多人对自主品牌产生怀疑,尤其最近舆论,很多文章出来,比如说过三五年可能一半汽车企业自主品牌没有了,或者是自主品牌如何突出重围?自主品牌怎么样?现在四面楚歌,怎么样生存发展?但我觉得自主品牌是有机会的,也有时间,有空间,但时间不长了。
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- 我觉得政府的支持是很必要的,今年以来很多政策的推出,我们也可以看到自主品牌今年这样一个表现,但是我们希望的是一个公平竞争的环境,无论是合资品牌,自主品牌,还是国营企业的合资品牌、自主品牌,还有民营企业的自主品牌、合资品牌,我觉得只要有一个公平的竞争环境,我们就有信心使得我们的自主品牌能够取得向上竞争的成功。
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- 吉利品牌的溢价能力会提升,这是从长远讲。我觉得产品是根本。刚才你说产品好了以后,是不是能卖好?我觉得营销是一个锦上添花,不是雪中送炭,产品才是雪中送炭。有好的产品,我觉得就不怕卖不好。
- "紧迫感"
- "向上竞争"
- "关注产品"
吉利汽车当下:
董海洋北京汽车股份有限公司副总裁
董海洋,北京汽车股份有限公司副总裁。1991年毕业于哈尔滨工业大学汽车工程学院汽车设计与制造专业,后于吉林大学商学院获管理学硕士学位毕业,中国人民大学商学院获经济学博士学位毕业。现任北京汽车股份有限公司副总裁,负责北汽股份产品国内的市场和销售业务,以及北汽股份公司的海外拓展业务。
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- 这是一个很尖锐的问题。就拿A0级轿车来说,我们当年做了一个调研,同样一款产品,如果是挂着丰田的标,如果是100块钱的产品,它能卖到133块钱。如果是挂到自主品牌某一个标,大概能卖到89块钱。我记得这个差距还是很大的。
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- 政策能帮你多少忙?就像你不会走路的时候,大人给你扶起来,你走几步,但是离开大人你还是要倒下去的。自主品牌最重要的现在是不需要输多少血,而是让它建立起自我的造血功能。这个骨髓,这个造血红细胞必须得非常良好。我觉得自我造血功能的建立是最重要的问题。
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- 任何企业、任何个人都应该保持一个谦逊的态度。我们也许可能在外国专家的帮助下,加上我们中国自身工程师的努力,我们会在3到5年内对萨博这个体系有个完整的吸收,也可能时间会稍长一点,我觉得这都不是问题,关键是每天的进步,而且保持一种谦逊、好学的这样一种开放的姿态来在自主品牌道路上求索和前进,这个更重要。
- "消化"
- "开放姿态"
- "借力有效"
北汽当下:
吴松广州汽车集团乘用车有限公司总经理
吴松,现任广汽集团党委委员、副总经理,广州汽车集团乘用车有限公司董事、总经理。曾任五羊—本田摩托车有限公司董事、副总经理,广汽丰田汽车有限公司董事,广汽丰田发动机有限公司董事、副总经理。2007年4月开始负责广汽自主品牌项目的筹备。
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- 广汽做自主品牌是全方位的考虑,不是一时的冲动,我们实际上在2005年就进行了谋划,真正到2007年进行实施,差不多运作了两年。广汽在资金这些方面的准备是非常充分的。相反由于受最近钓鱼岛事件的影响,更加坚定了广汽在合资的同时要加大、加快自主品牌的发展。
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- 全世界很多很好的知名品牌都是中国在代工的,但是就看不到一个中国比较出名的世界品牌。这也就是改革开放30年后的今天,我们下一步需要做的事情。既然我们能够把产品造得那么好,也能设计出来,怎么可能卖不出去呢?所以首先需要的就是在文化、消费观念上做一些改变。
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- 所以现在从销售份额来讲,自主品牌的量再减少一点,但是从自主品牌车的品质来讲,正是在这么一个艰难的环境下,正在迅猛地得到提升。最近很多自主品牌汽车在国外为什么卖得好?在国内为什么难一点?因为国内已经被很多合资品牌全部占领了,加上文化的作用。所以大家一听到自主品牌就认为差一点。
- "资源共享"
- "成本控制"
- "创新"
广汽乘用车当下:
左自生东南汽车总经理
2011年1月1日,左自生继任东南总经理。左自生来自我国台湾地区中华汽车,具备丰富的产业运营经验及完整的技术背景,在技术研发方面尤为擅长。左自生是“中华汽车”的前协理,之前曾是技术部门的主管。
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- 很多人是去买来平台或者借一个平台去做发展,那最快速。但是我觉得那不是我们的根。因为我刚才讲了中国人喜欢拥有自己的制裁权。甚至外销权,要有自己的权利。必须要完全正向,从无到有把它发展出来。我觉得东南现在已经具备这个实力了。从V3、V5、V6,V3可能还算半正向,毕竟它是三菱的平台。V5、V6我们就全正向了,完全自主,平台、发动机、车身所有电器前瞻的高端的配备都是我们自己开发出来。
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- 也是这个问题,你说我们现在十几万台,明年15万台,毕竟还是很小的一个规模,当然东南有我们一个生存方法,我们在这个小规模里找到我们的一些生存空间,找出一些绩效。对于长远来讲毕竟还是需要大的资源进来,整合不整合我是不敢讲的。
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- 要找到差异化的东西,每一个主机厂都有它生存竞争的一个优势,把这个优势强壮起来,把它茁壮起来。
- "重新出发"
- "生存空间"
- "差异化"
东南汽车当下:
刘正均哈飞汽车工业集团有限公司总经理
刘正均,哈尔滨哈飞汽车工业集团有限公司总经理。1989年大学毕业后进入长安汽车工作,2010年7月至2011年12月,任河北长安汽车有限公司总经理兼党委书记。此前,曾担任长安汽车质量部部长。2012年1月出任中国长安汽车集团股份有限公司总经济师、哈飞汽车总经理。
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- 想这个企业好,就是要干,你不干怎么办。改革过程中肯定要伤及一部分人的利益,但是它会维护绝大多数人的利益。整个改革过程中,我们的宣传、引导和我们领导干部耐心细致的工作,这个极其重要。工作做的细一点,我说几乎没有解决不了的问题。
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- 作为企业来讲,你不能马上跨的很高,台阶一个一个来,让用户认识你,你不仅能做三万块钱的车,你今年能做四万,明年能做五万,下次再做个七八万的车。所以这个品牌有一个逐步成熟的过程,我们就按这个路数在走。
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- 一个是中国经济的大势,确实最近我的感觉是不大好。再一个,自主品牌还是经历了多少年来的高增长,要长期维系这个增长,也是不太现实的,我觉得也是不科学的。目前回落到现在这个状态,我认为也是很正常的。从另外一个方面讲,为什么说合资品牌对自主品牌的打击比较大,有两个方面。
一个是合资品牌他们进行了多少年的降价,再者,中国老百姓的收入增长了,在选择车的时候,他可能为了选择合资品牌,稍微高一点的钱,他也愿意掏这个钱了。
- "艰难立足"
- "自省"
- "勇猛改革"