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9月6日公布的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》明确提出的6大重点兼并重组行业,汽车行业位列名单之首,可见其兼并重组的紧迫和重要。据了解,在《意见》之后,落实行业兼并重组的具体意见细则——《促进汽车企业兼并重组指导意见》有望出台…[详细]
对于不断加剧的产能过剩风险,切忌盲目给企业下指标,要加强对汽车行业产能及产能利用率的监测,适时向社会发布行业产销、投资及产能淘汰落后,引导资源的合理配置…[详细]
2010全球汽车论坛
9月17日,全球汽车论坛将在成都拉开帷幕,作为一届国际性质的汽车论坛,在中国炙手可热的新能源话题,将成为此次全球汽车论坛上,各国嘉宾讨论的重点。本期车坛聚焦全球汽车论坛特别策划,汇集了近期关于新能源汽车的政策新动向,通过不同的视角提前解析全球汽车论坛的焦点话题。

微博热议

现状 | 政策推动国内车企兼并重组

《关于促进企业兼并重组的意见》汽车行业位列名单之首
汽车行业位列名单之首,可见其兼并重组的紧迫和重要。据了解,在《意见》之后,落实行业兼并重组的具体意见细则——《促 进汽车企业兼并重组指导意见》有望出台。根据中汽协的统计,今年前7个月国产汽车销量(批发)已经超过千万辆。鉴于车市的变化,中汽协把原先预计今年汽车产销1500万辆的目标提高到1600万辆,比上年增长17%。正当各界在为我国汽车产销有望突破1600万辆的大好形势欣喜时,汽车产业产能过剩的风险也开始加剧…[详细]
《汽车产业调整和振兴规划》明确提出四大四小概念
规划提出通过兼并重组形 成2—3家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团,4—5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团,产销规 模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。政策鼓励一汽、东风、上汽、长 安在全国范围内兼并重组,并支持北汽、广汽、奇瑞和重汽区域性兼并重组,但就目前情况看,在前四大汽 车集团中,一汽、东风、上汽近几年均物色过重组对象,但受困于种种限制,除上汽之外,一汽并购华晨、 东风并购哈飞均尚未成行…[详细]

政策出发点

2010全球汽车论坛
政策的出台源自政府对汽车产业风险的控制。到2009年底,30家汽车企业集团形成的整车产能为1395万辆, 2015年年底规划产能高达3124万辆。对于不断加剧的产能过剩风险,兼并重组将成为汽车行业做大做强、走 向国际市场的热门话题。…[详细]

实施 | 兼并重组的难题与解决方案

解决增值归属问题 实现企业兼并重组成果共享
一直以来,由于财政税赋等诸多问题存在,地方政府面对企业兼并重组一直持有抵制情绪。中国汽车技术研 究中心主任赵航指出,从汽车行业来看,目前兼并重组的问题主要就在于中央和地方利益的协调。对此,《国务院关于促进企业兼并重组的意见》明确指出,要消除企业兼并重组的制度障碍,在不违背 国家有关政策规定的前提下,地区间可根据企业资产规模和盈利能力,签订企业兼并重组后的财税利益分成 协议,妥善解决企业兼并重组后工业增加值等统计数据的归属问题,实现企业兼并重组成果共享…[详细]
理顺地区之间的利益分配才能促进跨区重组
有关专家认为,清理限制跨地区兼并重组的规定、理顺地区间利益分配关系等措施,有望引发企业跨区 域重组的高潮。中国汽车工业协会人士指出,在“十二五”期间,区域性兼并重组将加速,届时国内主要汽车生产省份 将利用财税优惠政策,鼓励汽车重点企业及有实力的其他企业去兼并重组汽车企业,利用现有存量资产和资 源,进行结构调整,促进区域内汽车产业的兼并重组…[详细]

政策实施要点

企业兼并重组将上升到国家战略,对于钢铁、煤炭等行业而言,兼并重组的进程势必将大大提速。意见由工信部牵头,发改委、财政部、人力资源社会保障部、国土资源部等13个部委参与,旨在为企业兼并重组扫清障碍。 目前,企业兼并重组正面临两个方面难题,一是跨区整合难,地方政府出台限制性措施,外来企业无能为力;二是整合企业资金缺口大,兼并重组所需资金来源无保障。 在国务院下发的文件中,也将上述两个问题作为推进企业兼并重组的重要工具。 …[详细]
部分证券分析机构表示,重点关注一汽系的重组整合,主要涉及上市公司为一汽轿车、一汽夏利与一汽富维。也有人认为,东风与哈飞、长安与昌河、广汽与长丰、北汽与福汽或长丰、江淮与奇瑞等都具有整合的可能。…[详细]

现状 | 中国车企的并购与联盟

国内重组

广汽收购长丰25%股权
通过此次收购,广汽将不仅有效破解自主品牌和与菲亚特合资项目的产地问题,并且为今后国内A股市场整体上市埋下伏笔,而且也标志着其向“行业第四”的规划目标,也向前迈进了一步。而此次重组,也受到了行业主管部门的高度关注…[详细]
长安重组新中航汽车业务
继广汽长丰重组后,又一起国内汽车行业的并购大案即将诞生。今天上午,长安汽车和母公司中国兵器装备集团公司将在人民大会堂举行新闻发布会,兵装集团将与中航集团签署协议,中航汽车的资产将会并入长安汽车,双方将共同持有长安汽车的股份…[详细]

跨国并购

吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃100%股权
吉利集团以15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购,从签约到资产交割,仅仅用了4个月,这也成为中国汽车企业海外收购最“神速”的案例。加上之前先后收购英国锰铜和澳大利亚DSI变速箱公司,吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团…[详细]
吉利收购沃尔沃
北汽收购萨博动力总成及平台技术
北汽从萨博获得了完整的质量与制造工艺体系,包括三个整车平台、三个车型、两个发动机系列、主打的四个发动机、两个变速箱的知识产权;9-3三厢运动轿车、9-5的三厢车、9-5车运动型轿车;知识产权交易的技术文件;制造工艺;供应商管理体系…[详细]

国际合作

吉利收购沃尔沃
长安牵手PSA成立新合资公司
此次签约将落实双方7月9日在法国达成的各项协议,包括双方在中国设立合资公司,共同研发、生产和销售轿车和商用车型。合资公司的地点将定于深圳,并将对长安现有的哈飞观澜基地进行改造升级,一期将达到20万辆整车和20万台发动机的产能…[详细]
吉利收购沃尔沃
比亚迪戴姆勒合资公司挂牌
目前有多名德方人员入驻合资公司,并担任合资公司包括首席运营官在内的重要职务;而比亚迪股份有限公司副总裁廉玉波先生,将出任深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司CEO。另外戴姆勒和比亚迪将以双方共同创立及拥有的品牌,计划2013年推出首款新能源车…[详细]

分析 | 中国企业兼并重组热潮的原因

更多
国际企业并购的周期性波动进入高发阶段
从全球趋势来看,并购整合呈现一个周期性波动,基本和大的经济周期的波动相吻合。过去15年时间,针对两个,一个是差不多01、02年左右,就是互联网经济泡沫破灭,有一个波谷波峰。而随着2008年的金融危机,也带来了一个波动的峰值,国际上的并购重组亦达到了一个空前活跃的状态。尤其是对于亚洲地区,这个并购也越来越多,而且是逐年增加的,这是一个趋势…[详细]
并购可实现中国汽车企业的跨越式快速发展
从中国企业来说,通过兼并收购实现快速扩张,逐渐称为一个新的发展手段。从并购交易的规模来看,逐年呈上升的趋势。并购整合,一个是中国汽车产业是一个散弱小,中国汽车产业集中度只有83%,17%的份额被100多家企业瓜分,这个在全球应该是绝无此例的。散弱小是目前的状况,强者不强。企业的发展当然可以有多种途径,自身有机生长也是非常重要也是最基本的途径,但是并购整合可以称为跨越式发展的路径…[详细]
并购中国汽车企业走向国际化的最佳途径
如果看日本汽车工业,差不多在60年代到70年代初完成了工业基础的建立,70年代开始大规模东南亚市场扩张,80年代在北美,现在在欧洲在扩大份额。这里我们列举的数据,所有的汽车整车企业轻型车在海外市场销售比例基本在70%以上,唯一例外是美国企业,因为美国企业本土市场非常大,基本上其他企业的70%到80都是海外市场,这个与中国企业有很大的差距…[详细]

并购整合中的关键要素

并购整合以后要创造价值的话,很大部分来自于协同效应。
第一是业务方面的协同,产品线的互补,市场的互补,采购研发的互补,财务的协同,可以进行税收等方面的应用。协同效率是我们需要考虑的重点在并购中。
并购整合主要要发挥作用的话,就是开源节流,通常来说国际并购案都是从节流开始的,因为要开拓新市场,存在着高风险性和时间周期,第一步并购整合一定是通过裁员、控制成本、合并采购等先获得节流部分的收益,这个是通常的考虑。
整个效益的来源,必须是多个纬度的,就是不能只看一个方面,这些都是需要并购整合充分评估的议点。

案例 | 兼并与联盟的成与败

成功案例 | 日产-雷诺联盟

成功原因1:制定详细的复兴计划
    并购之前就制订了一个复兴方案,并购以后马上切入重点,大幅度降低零部件的采购费用,把减少一些复杂的工艺,减少一些装配平台简化这个工艺,全球裁员2万1千人,这是非常非常困难的,因为日本是终身雇佣。
成功原因2:开源节流 优势互补
    不能只是节流,必须开源,双方组建联合的采购公司,联合开拓市场,利用雷诺在欧洲和北美的优势以及日产在亚洲、澳洲的优势进行市场互补,等等一系列方案。
成功原因3:文化融合 发挥协同效应
    日本公司相对比较封闭,雷诺日产的并购将英语作为正式的沟通语言,鼓励日籍主管学习英语。这些文化的融合,协同效应的发挥是它成功的要素。

失败案例 | 戴姆勒-克莱斯勒联盟

失败原因1:风险估计不足
    对于联盟后可能遇到的问题过于乐观,对于风险估计不足。导致问题发生时没有相匹配的处理机制。
失败原因2:内部权力争斗严重 战略不明确
    权利斗争落脚到战略问题上,导致公司方向不明确,执行不力。
失败原因3:前期对于问题缺乏深入的分析
    比如员工的福利问题,这对三大美国汽车厂都是沉重的负担,这个方面仍然没有实质性改变,以及关键技术人员、研发人员的流失等等一系列,造成了这个问题。甚至可以看到,采购集中度两个并购效率很低,等于两个企业完全没有实现这样一个协同。对中国企业来说,在国际并购案当中我们应该在失败的教训中汲取一些经验。

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