这个故事的主角，就是世界上最赚钱的汽车公司——丰田。根据《2016年福布斯全球企业2000强》榜单，丰田蝉联世界汽车企业第一强，2015年丰田的营业收入为2,358亿美元，在不及大众2,462亿营收的情况下，其利润达193亿美元，是大众71亿美元利润的两倍多，丰田的盈利能力之强可见一斑。
说起丰田的产品，大家都会想到“中庸”、“大众化”。丰田的产品并不是面向高大上的市场，其产品售价在市场上也不是特别高出别人一截。在这种情况下，为什么丰田可以比别人更赚钱？而且赚钱的同时，丰田的用户满意度、产品口碑一直在业内位居前列。到底这家公司成功在什么地方？
上个月，受丰田的邀请，YYP去日本参与了一个“丰田文化之旅”。名副其实，这趟行程都在了解丰田公司的文化，参观和探讨的内容基本上都是一些我们以前很少深入接触到的内容。丰田的产品说实话我已经非常熟悉，但丰田的企业文化，真的是这趟行程下来我才看得到、看得深、看得懂的。所以这是一趟很有价值的行程。
大家知道我开了一个系列叫“YYP聊品牌”，已经写过的品牌有宝马、三菱、马自达。结合这趟对丰田文化的了解，我想也是写丰田的好机会了，而且可写的东西很多。所以今天开始我会一连三集，写“YYP聊品牌之丰田篇”。
谈意大利车要谈设计；谈德系车要谈技术；谈丰田，必须谈制造。
在日本，我们参观了丰田最早的一个工厂——1938年建成的举母工厂，现名本社工厂。这个工厂现在已经没有主要车型的生产任务，但这里有一条非常特别的生产线，名为“TPS生产示范线”。
日本汽车厂的工厂都严禁拍照，这是本社工厂的外部。
这条生产线非常有意思：它使用有着几十年历史的设备，生产一个当今还在销售的零部件（丰田海狮的分动器，大约月产2000台）。这条线存在的目的，就是展示和弘扬“TPS”——Toyota Production System，丰田生产体系。
TPS的核心是两个字：改善。整条生产线遍布了“改善”的思维——如何对不同的零部件编组生产，实现设备最高效运用；如何摆放和排列设备，以实现占用空间最小化，人员和零部件的流动与生产的节奏最匹配；当然还有用什么样的设备，可以优化效率和成本。
“改善”的目的很简单：确保质量不变甚至更优的同时，想方设法节约成本。线上有一个安装油封的工序，用一台手动操作的设备来完成，这台设备造价100万日元。如果用现代化先进设备，则要投入2000万日元。重要的是，两者的生产品质没有差别。这台设备就是来自丰田员工的智慧。
从TPS示范生产线上，我们可以看到一个明显的特征——丰田节约成本的方式，是从人身上着手。人投入的智慧增加一倍，有可能可以带来机械设备少几十上百倍的投入。如果人在生产线上发挥智慧、投入创造力的举动形成一种习惯，那将在企业运行的诸多环节上实现持续的节约成本。
我们和丰田主管生产一线工作的专务河合满先生进行了交流。河合专务为人称道的地方，一是他在丰田生产一线已经工作了54年；二是他以较低的学历（大概初中水平）做到了专务级别（相当于董事会），体现出丰田对一线技术“匠人”的尊重。
效力丰田54年的河合满是现今丰田生产一线的掌门人。
交谈中，多个媒体人从不同角度切入问了同一个问题：TPS强调人的作用，但人手生产的汽车能比先进机器生产的质量好吗？
河合专务这这种问题的回答近乎斩钉截铁：人手生产和自动化生产的质量没有区别！丰田至今还会在正常的生产线上，故意停掉机器，采用人手去生产几班，这一来为了验证人手具有和机器同等的生产质量，更重要的是让人了解机器的运作过程，从而思考还能怎样去提升改善机器的工作方式。这是“知其然、知其所以然”的道理。
为了验证“压榨人的智慧比增加机器投入更划算”这理论，我问河合专务：丰田生产线上的人手数量和自动化率，是否低于全球其它厂商？这么问的其中一个原因是，我确实听说丰田在日本的生产线并不怎么先进。河合专务的回答是：不。丰田工厂的人手数量和自动化率和业界没什么不同。他们胜在更强调人在自动化生产中所起的作用。
“生产”在丰田的表述里叫做“造物”。在西方文明里，上帝就是造物者，把自己的“生产”行为称之为“造物”，其实是背负着一种神圣和使命感。但是河合专务对丰田“造物精神”的概括却非常的朴实，就是两点：
第一点是“带人字旁的自动化”。这是一个日语里才有的字，特指人的一些动作。丰田提倡的“自动化”里，“动”字要带人字旁，强调了人在自动化过程中发挥的作用。比如说，虽然生产设备的供应商和其它厂商大同小异，但丰田设计自己的生产线时会有更多要求和主见，确保达到丰田心目中的最优方案（相比之下，我国自主品牌很多虽然有着国际知名的生产设备，但生产线基本上就是别人给建的，自己几乎没有参与，并不知其所以然）。
第二点是现地现物、按需生产。落到实处就是优化物流、空间、库存、工艺等等的成本，进行最“节约”的生产。比如说业界很多生产线上，当同一个设备切换生产不同的零部件时，切换后生产的第一件产品通常都是次品，需要被废弃。而丰田生产体系不允许这种情形发生，他们通过优化方式，使得换批生产后的第一件下线产品就是合格品。这就是一种莫大的节约。
谈到“节约”，又可以展开一个话题——
很多人谈起日本车的工艺，都会说到“偷工减料”。实际上日本汽车业界是公开承认节约成本的，“节约”在日本社会里从来就是个褒义词，这一点和中国社会文化大相径庭。这方面日系车和欧系车也不一样，尤其德系车，喜欢“炫技”，以不惜工本做出一件事为荣，在国内这会被解读为“厚道”。而像丰田这样的品牌，家训里无时无刻都强调节约成本，要生产“价廉物美”的东西。
节约成本，这是要求，当然并不是唯一的要求。如果能坚守住质量的底线，同时不断节约成本，你在不影响用户体验的同时，将磨练出强大的竞争力。
下面我就要来讲讲，丰田是如何“节约”的，尤其是如何运用人的脑子去节约成本——不但是设备的投入成本，还有制造工序的时间成本，大家熟悉的库存成本，生产线布局的空间成本，还有很多人忽视的资金成本……
很多人看到丰田一直是全球利润率最高的车企，就会联想这肯定是家“黑心企业”，产品肯定处处节约成本，博取高利润。TPS生产理念确实努力将节约成本的思维落实到生产过程的每一个环节。但实际上丰田对成本的节约，不但体现在丰田制造环节，还体现在一些意想不到的事情上。
一名丰田高管告诉我，在丰田办公大楼里所有人随身都有“两件宝”：手帕和扇子。手帕是因为丰田办公楼里的洗手间都不提供擦手纸，洗完手之后只能用自己的手帕来擦干手。带扇子是因为丰田全公司的空调在夏天统一要求设置的温度为28度，很多人会感觉热，要自己扇扇子。
不提供擦手纸，可以培养所有人带手帕的习惯，每个人都养成这习惯，全公司每天自然可以少用很多擦手纸；把空调设为28度，实际上只要大家少穿一点，原来穿西装外套的，改穿单件短袖，一样会感觉舒适，但就少了很多空调平白的浪费。
还有个更极端的例子。在我们采访丰田的那几天，正好遇上英国脱欧，日元汇率一夜间暴涨，这会严重增加丰田的出口成本。丰田高管集中开会商讨应对措施，公司体现出来的第一个快速反应大家猜是什么？答案是将全公司洗手间的烘手机的电源拔掉，不提供服务。这是节约成本的第一步。
看到吗，这就是一个如此恐怖地去控制成本的企业。而这种控制成本的方式，并非以牺牲产品质量等级为代价，而是通过人的习惯、智慧去压缩成本。这和丰田的TPS生产理念一脉相承。
我们都说日本人有洁癖，去过日本的人对此不会有异议，真是从外到内到处都特别干净（当然我还没去过多少当地人的家里）。“洁癖”是怎么形成的呢？我认为不是天生的，而是日本人在整理环境卫生的时候，有一种不断改善、优化的精神。
日本的厕所就是持续“改善”的最佳写照。
比如扫厕所。今天你把厕所刷干净了，明天能不能把瓷砖的缝隙也搞干净？瓷砖刷干净了，能不能把发霉的墙角也清除掉？就这样一步步地从微小处着手改善的精神，形成了你到日本看到各个角度都那样的干净。
又比如说，我曾经参加过一个宴会，主办方请来了几位年轻貌美的女郎。不是带“色”那种，她们只是帮倒酒、敬酒、聊天，活跃下气氛。这在日本也是一个职业，做到高阶，就是在东京银座一带居酒屋里那些“大妈”，看上去都四五十岁，但她们的客人很高端，也很忠诚，都在下班后去找她们喝酒、聊天、解压。对年轻小女生来说，如果你选择了这职业，就可以以那些“大妈”为目标，从初级做起，一步步改善提高，若干年后成为大妈那样的“匠人级”陪酒女郎。
是不是很可怕？“匠人”的精神实际上真的存在于日本社会的方方面面。
在汽车这个产品上，也许这种改善不是那么容易通过产品的表面看得到。因为汽车作为一个工业产品，它的设计制造方式已经没有什么工艺秘密可言，任何汽车厂商（包括中国同行）都可以通过拆解、研究来仿效到日本制造工艺上的表象。举个例，20年前只有日本车和一部分美国车上有杯座，欧系车是普遍没有的。现如今已没什么车会缺少杯座。典型的例子就是宝马，E46的3系上一个杯座都没有，两代后的3系上，杯座已经是同级最大。
好的结果容易学，真正难学的是创造这种结果的过程。丰田生产体系真正的精粹在哪里？我认为就是在制造环节那种贯彻落实到每个人、每件事上的“改善”观念，概括起来，我认为是一个“巧”字——不是取巧，而是时时刻刻动脑筋，这是建立在“匠”的基础上一个更高的境界。
如果说“匠”是日本社会奉行的精神，“巧”则是丰田文化再添一道的观念。好的公司可以教你人生观，教会你怎么做人。持续不断的改善，说起来简单，但将一件简单的事落实到每个人的身上，坚持很久很久（多久？50年以上），就会成为很牛X的事业，也会成为品牌的灵魂。
下一篇，我们来讲讲丰田品牌的个性与灵魂。
