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合资品牌本土创新 探索自主化道路

2010年04月28日07:3821世纪经济报道付辉我要评论(0)
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主持人:

21世纪汽车研究中心主任付辉

对话嘉宾:

上海通用汽车有限公司副总经理蔡斌

广汇汽车服务股份公司首席网络及战略官郑友添

著名汽车评论员李安定

新华信联合总裁CEO林雷

合资纷纷探索自主化

付辉:2009年12月,上汽集团和通用汽车进行了新的合作,然后双方不仅合资股权方面有调整,同时双方也制定了比较清晰的战略,今天很荣幸请到上海通用汽车的副总经理蔡斌先生,请蔡总先给我们介绍一下在双方的合作过程中我们上海通用在整个合作过程当中的战略。

蔡斌:上海通用这几年有几个方面还是值得交流的。第一个方面现在来讲我们认为它是成功的合资企业,成功的要素在于几个方面,我们把它归结为四个方面,我们认为是“四个力”。一个企业到最后我们可以看它的产品、品牌包括成本,这些因素的竞争剔除以后,我们发现其实最根本的还是企业文化。第二个优势是整体运作或者运作体系的竞争力。上海通用一直专注打造的是一个体系的竞争,我们整体运作体系,从研发到制造、采购、生产包括销售、售后等等这些方面,我们一直追求高效、精益、快速的运作体系。第三个方面就是对市场需求,或者市场反应的响应力。我们这几年发展从高端市场的切入力,把别克品牌纳入高端市场。为了满足2010年汽车进入家庭这个需求等等的方面,其实也是对我们市场需求的一个快速响应。还有一点非常关键,股东方对合资公司的支持。无论是我们上汽还是通用,对一个合资公司的产品、渠道、资金还是人员的支持都不遗余力。

第二个方面就是对运营过程的支持,放手让合资企业日常坚持自己的模式和方式,而且母公司在制度方面鼓励你去创新。

付辉:合资公司如何进行创新,发展自主品牌,国内还有各种争论。林总是不是经常接触这样的案例?

林雷:其实目前在中国,确实在合资企业中已经开始对这个问题进行深入探讨,甚至有些企业已经开始进行了一些探索性工作。比如说上海通用、广汽本田长安福特马自达都提出了开始考虑建立合资企业自主品牌。如果把产品通过自主品牌形式进行向下延伸的话也可以占据中低端市场,这也是一个创新的过程。

还有一个问题也是合资企业在新的形势下需要面临的选择。现在合资企业出现一个自主化的倾向,在未来这种方向会更加的明显,会有些企业通过一些实践得出更多的经验,推动合资企业在未来上一个新的台阶。

李安定:我觉得创新是作为一个国家科学发展观很重要的内核。它对汽车工业提出的任务并非是针对自主品牌的,它是对整个行业提出的一个任务。所以我觉得谈自主创新首先不应该把合资企业和自主品牌分裂开来,甚至对立起来。这是第一个层次。

第二个层面,国家对自主研发的要求不单单是对自主品牌,也对合资企业,因为合资企业是中国轿车企业重要组成部分,是符合现在全球化的这种大格局的。产品是自主开发,成本能降下来好多,使中国更多的普通老百姓,三、四线城市的低收入人群可以享受一个国际品牌,我觉得这样的思路本身就是一种创新。

合资也需本土创新

付辉:赛欧(图库 论坛)是上海通用花费比较大的力气做的产品,而且这款产品按照上汽的规划逐步进入市场。能否介绍一下整个赛欧的情况?

蔡斌:谈到自主创新来讲,还有一点一定要注重本土能力的培养,能力的培养是需要过程的,不是一蹴而就。但现在我们可以花资金买技术,但是如果这个技术不能在你企业内部形成一种本土的能力的话,或者企业内在能力的话,我觉得是花架式。注重本土能力培养不管本土企业还是合资企业来讲,这是长期坚持的工作。上海通用当时在合资的时候,我们不仅成立了制造、营销、销售的一个公司,同时还成立了一个研发公司,就是泛亚汽车,这几年泛亚汽车在本土营造打造是不遗余力,这里面我们分了两个步骤,第一个步骤就是我们全力参与通用在全球的一些研发项目,有一些企业进入中国进行本土化改造,更加符合中国消费者的需求,这里面有工程方面的,也有设计方面的,包括造型、内饰等等。这是一块。这一个步骤也是非常非常关键。如果没有这个步骤能力的积淀也不可能进入到第二个步骤,就是真正的开发完全自主的产品,包括动力组成,包括底盘架构等等。

新赛欧(图库 论坛)也是三四年之前合资企业作出的战略,也是基于对中国市场的一个解读,中国过去轿车作为高档的消费品,到2010年大部分进入家庭,到现在成为日常消费品。所以中国需求梯度市场是非常明显。我们关注的三、四线市场必定会迎来这样的阶段。我们的内部资源是不是能够符合产品战略规划的需求,我们泛亚关键的时候承担这样的角色。所以今年才有1月11号新赛欧的上市,其实对外界来讲我们看到新产品,但是其实这里面对我们内部来讲是一个本土研发内勤的一个培养成长的过程。这里面是如何认识这样一个问题。

付辉:随着大型销售集团出现,会不会让整车厂觉得不安全?会不会和厂家之间形成博弈?

郑友添:这个不会,有可能主机厂会感觉如果一个集团比较大,竞争能力比较好,这是战略伙伴来讲。如果我们做大的时候实际上是帮忙主机厂,我本身也是主机厂出来的。我在上海大众也是四年,如果一个主机厂要管450个经销商,得花费多少的精力去管。好象我们在管200多家,实际上我们不会说只是让主机厂直接管我们属下的一些经销商,我们本身也要有控制能力,也要有KPI,不同的控制方式把它做好。因为我们本身是主机厂跟客户的一个桥梁。我们是在帮忙主机厂,整个市场如果增长的时候,我们要怎么去帮忙主机厂来做好这个工作。所以长远来讲,有可能目前大的集团比较少。主机厂比较怕如果我们大了以后,会一起跟主机厂去谈判,但目前在中国,价格也是主机厂设定的,法律也是主机厂设定的,我们不可能跟主机厂说价格要降下来,价格是市场需求,而不是我们的需求。所以如果是战略合作伙伴,长远整个成本会降下来,市场会做的更好。客户得到的售后服务跟销售服务会更好。

[责任编辑:huhu]
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