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燕宝劳资风波 厂家强势经销商集团化阵痛

2010年10月13日14:42汽车商业评论刘宝华我要评论(0)
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被媒体误读的宝马经销商燕宝劳资风波反映出经销商在集团化进程中遭遇的困境,同时也暴露出厂家的强势和经销商的弱势

2010年的这个夏天,中国的一家宝马汽车经销商集团罕见地成为媒体关注焦点。

先是6月下旬已见诸报端的大连燕宝“欠薪事件”,然后被升级为“劳资风波”。随后,匿名信、罢工、宝马威胁停广告、封口令、记者愤然离席等等关键词令关注不断升温,宝马中国也被毫无悬念地拉进漩涡中心。

北京燕宝的一位高管至今对此感到难以理解,在他看来,大连燕宝事件在业内再普通不过,能成为杂志封面不可想象,他不知道问题出在哪里。

其实很好理解,作为全球豪华车中最具话题力的品牌之一,关于宝马的一切都可能引来侧目,哪怕只是经销商。

其次,传说中的罢工满足了公众对前不久汽车业频发罢工的后续期望,“事情不应该就这样结束”是读者的潜在心理,媒体乐于迎合。

更重要的是,当劳资纠纷遭遇外资背景,“美国股东怀疑中国员工有盗窃和贿赂行为”这类表述又挑逗起了最敏感的神经,民族情绪很容易被点燃。公众对劳方的同情心继而扩展到自称通过此次事件彰显“羸弱不堪”的国内媒体。

大连燕宝事件被解读为劳资纠纷、中外企业文化冲突、甚至跨国汽车公司强势资本的胜利。但随着事件层层剥茧,得出以上结论的事实根据并不牢靠。

知情人士告诉《汽车商业评论》,大连燕宝4S店确有4名经理离职,但传说中的罢工从未发生,而所谓的“欠薪”,延迟发放的是宝马金融对销售人员的激励奖金,此类奖金一般不可能当月兑现,行业内皆是如此,延迟时间则各不相同。至于大连燕宝是否过分推迟奖金发放,他并不十分清楚。

但如果至此得出媒体小题大做的结论未免过于简单。对于中国汽车产业来说,燕宝风波折射出的真正问题远比媒体的关注点更为重要。燕宝事件是汽车经销商的旧有体制与集团化革新爆发冲突的缩影;同时,汽车厂商与经销商的利益失衡、话语权失衡在市场繁荣时期被暂时掩盖,当市场环境恶化,这种矛盾将直接危害汽车产业链的健康发展。

经销商集团化阵痛

7月下旬的一个周五,位于北京机场高速路东的燕宝金港4S店与平日没有多少不同。大厅一侧中央的吧台为顾客提供着糕点、简餐和各类饮品,旁边的钢琴不时有乐手弹奏一曲,店里大红色的条幅、靠垫上印着“燕宝15周年店庆”字样,提醒人们对燕宝来说这是一个特殊时期。

来往忙碌的员工依然一脸职业的微笑,热情接待着每一位步入展厅的顾客。但一些细节还是暴露了其中微妙的变化:茶几上上一拨客人吃剩的餐盘许久没人来打理,《汽车商业评论》记者在店内任意拍照十多分钟,并没有人上前询问。

而几小时前在北京的另一家宝马4S店,记者刚拿出相机拍下两张照片,就有工作人员上前礼貌地询问“请问有没有跟公司相关部门联系预约?”

能感觉到,燕宝依然蓬勃,但也无可避免地受到了近期事件的影响。

对燕宝来说,大连风波只是冰山一角。这家宝马在中国最重要的经销商从1994年代理宝马进口车起步,如今已成为汽车零售行业、尤其是高档车零售业的标杆。2009年10月,美国投资人Mark McLarty控股燕宝,开始对其进行大刀阔斧的集团化改造。

有接近燕宝的业内人士告诉《汽车商业评论》,McLarty对燕宝的革新是必然而且合理的,“投资人按照自己的方式管理企业再自然不过,而且他的方式非常科学。”但这种改变和燕宝之前管理方式的摩擦不可避免。

McLarty控股之前,燕宝虽然也是经销商集团,但更倾向于单店管理,4S店总经理具有绝对权力,集团总公司对各店的控制和监督力度薄弱。这种状况让一些4S店的管理层成为既得利益者,集团化改革让单店权力向总部集中,加大了控制和监督力度,必然伤害到既得利益者。“矛盾就在这里。”这位业内人士如此分析大连燕宝事件发生的内在原因。

经销商集团化改革主要体现在三个方面:资金的统一管理和财务标准化、财务监督作用的发挥;管理的标准化、规范化;集中采购。对4S店的总经理和部门经理来说,每一点都导致他们权力的削弱和利益的丧失。

这种变化首先对经营方式会产生影响,比如对一辆车的优惠和让利明确规定销售顾问、销售经理、总经理各自拥有一定权限,超过总经理权限的优惠行为要报备集团审批,单店不能随心所欲地对特定顾客大幅度低价优惠。销售流程的标准化、满意度调查、对售后的统一管理都会给长期的经营模式带来不适。

更大的冲突在于利益。单店主政时代,贴膜、导航等汽车附件乃至保险等附加服务,4S店总经理具有采购决定权和处置权,存在权力寻租和暗箱操作可能。集团化之后,这些统一由集团集中采购,降低成本的同时也堵住了可能存在的腐败洞口。

不过,在这位对燕宝非常了解的业内同行看来,即便是集团化之前的燕宝,在国内经销商包括豪华车经销商中管理水平都是一流的,但这不等于其体系没有弱点。一些弊病是全行业的普遍现象,而燕宝是经销商中漏洞较小、管理最为规范的一家。

京城另一家宝马经销商的4S店总经理印证了上述看法,“燕宝一直是我们学习的榜样,他们做得非常规范。燕宝的程序和机制保证了它的规范,从人员录用、培训、考核到整个业务的开展,全面目标的设定、分目标分解、具体实施措施,再落实到人,怎么跟业绩挂钩,整个做得非常好。在北京,燕宝的价格也是做得最好的,大连店也肯定差不到哪去。”

一家业内标杆企业在集团化过程中尚且爆发冲突,这位总经理认为,这显然与汽车经销企业成长时间短、水平低有关,当其中的优秀者试图改良和提高时,需要付出一定代价。

“汽车是一个新兴行业,不同于成熟产业,尤其是过去,汽车是一个资源型商品,谁能拿到车谁就能赚到钱,竞争不强。一个没有竞争的市场,管理是不可能跟上来的。”这位总经理这样对《汽车商业评论》分析,汽车经销商的成长和成熟被市场环境宽松所累,当竞争日趋激烈,经销商必须自我提升才能生存,集团化就是重要途径。

在中国,汽车经销商的集团化改革还处于起步阶段,燕宝即是引领者之一,也率先遭遇到既得利益集团的阻击陷入纷争。

从更大的视野来看,燕宝只是行业内的冰山一角。

[责任编辑:skyliu]
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