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中国主流商用车生产企业:东风商用车复兴

2011年03月07日17:03汽车观察[微博]杨锋磊我要评论(0)
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大国崛起·中国商用车系列专题编者的话:

这是一个属于中国汽车的激动人心的时代,也是属于中国商用车的时代。

中国重卡产销由近1万辆增长至近5万辆,用了1990~1999年十年时间。从5万辆增长至100万辆,也用了2000~2010年十年时间。

没有悬念,一个汽车大国正在崛起,且仍不断迸发出勃勃生机。相比乘用车,中国商用车更代表了中国汽车制造崛起的力量。包括东风、中国一汽、中国重汽、福田汽车在内的四家车企已跻身全球十大商用车供应商之列。

在这个崛起的过程中,成就了一批不断发展壮大的中国商用车企业,这些企业的崛起之路又有着各自的特色,都经历了曲折的历程。

从本期开始,本刊将对中国主流商用车生产企业进行巡回报道,通过透视这些企业的崛起过程来探寻中国成为一个商用车大国的必由之路。

他坚守着东风的延安,思想却跨越了那座大山里面狭小的车城。这是东风商用车连续七年稳居中国中重卡市场占有率第一的理由吗?

文=本刊记者 杨锋磊

武汉、襄樊、广州、盐城、重庆、郑州……如果说拥有众多合资企业的东风汽车公司在全国的布局是一盘棋的话,那么位于鄂西北大山中的十堰,无疑是东风事业的根据地和大后方,这个被刻上东风汽车深深烙印的城市,正是“东风的延安”,至今仍然坚守在十堰的东风商用车公司则担当着构建并夯实东风事业根基的重任。

作为国内最大的商用车生产基地,东风商用车记载着东风公司四十多年的风雨艰辛,也记载着东风每一次开放自主与优化整合的的步伐,并伴随着东风汽车的发展壮大,创造着东风人共享的记忆。

东风商用车曾在上世纪70~80年代第一次创业时,大力发展以5吨车为主的中型商用车,创造出运载大江南北的辉煌。

然而,低谷与高潮总是相伴而生。80年代前后,东风商用车遭遇产品结构调整滞后与国民经济调整的严峻形势。对此,东风调整路线,走内涵式发展道路。1985年,东风不但完成了10万辆的生产能力、提前两年全面完成续建二汽的任务,而且增加了国家固定资产投资3.9亿元,上缴税收4.2亿元,生产优质汽车35万辆。迎来泥泞之后的艳阳天,东风再次成为行业的标杆。

上世纪90年代中后期,东风商用车事业进入转型时期。1999年7月1日,东风载重车公司成立,东风中重型商用车开始突围。到2001年,载重车公司销售汽车12.73万辆,实现利润8亿元,创历史最好水平。2003年7月8日,在原东风载重车公司的基础上,东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量,创立了东风商用车公司,开启了东风商用车崭新的征途。

自此,与日产合资后的东风走上了一条兼收并蓄之路。

与日产的磨合在外界看来,东风与日产的合资在乘用车领域的合作成果已有目共睹,但在合资最初几年内,甚至一直到现在,还有人认为东风与日产的合资跟东风商用车几乎没有关系,毕竟日产没有卡车产品提供给东风,双方的合资成果在商用车市场上难觅踪迹。

事实上并非如此,日产的影子在东风商用车已无处不在,那就是深入骨髓的管理理念。

东风汽车有限公司总裁中村公泰是设计工程师出身,他认为从工程和制造的角度来看,制造的本质和理念都是一样的,就是如何给客户提供高质量的产品,这些并不分乘用车或者商用车。所以,东风商用车部门可根据中国的实情来参考日产建议的一些管理模式。

而这在东风商用车看来,东风的文化里本来就有学习的精神和兼容并蓄的传统,因为东风建厂初期就是以聚宝的方式聚集了五湖四海的人才,互相学习,为共同目标来建设当时的二汽。现在再来学习日产的先进管理方式并不存在障碍。

事实上,这个学习的过程对于东风来说,并非一帆风顺。

Automotive Observer _113时任东风商用车公司副总经理的黄刚回忆说,初期他们有些不适应,日产的管理方式和文化及思维方式与东风过去的模式存在很大差异,表现在:

日产的领导和专家比较注重基于数据的决策,这些数据包括生产、销售、经营、财务等方面的基础性数据,而东风则认为,自己是基于长期的市场积累、注重宏观的、定性的决策,根据以往在很多实践基础上的感觉和经验,即使在没有数据的情况下,中方做出的判断也不一定不正确。

因此,在合资初期,东风商用车在做经营的判断时,由于过去东风的数据积累不充分从而拿不出数据来说服日方,而日产的专家对中国的市场不是特别了解,又不能做出判断,双方一度处于僵持状态。

如果按照日方的要求,要做一项投资或者产品的开发,就要提供现在同类产品的市场份额状况,要提供将来的销售价格,要明确达到什么样的目标成本、目标利润,要做多少投资、能产生多少回报、达到什么样的销量和份额等等,这一系列问题必须回答清楚后才能判断这个产品是否可以开发。这时候,不管市场有多么需要这个产品而且即使别的企业这样的产品卖得有多么好,东风也必须要提交这样详尽的数据报告后才能决定是否开发这个产品。

于是,这种苛刻的要求引起了东风人的抱怨,他们认为这种强制性的积累数据分析的办法不可行,明明看到了市场和机会,却不能迅速行动。实际上他们对于这款产品是非常有把握的,开发出来的时间越早越好,而现在却要把时间花在找大量的数据上,还要制订详细的价格规划,回答为什么要订这个价格。“比如对手的价格定为30万元,而我们应该定价多少怎么能说得精准呢?即使你定好了价格,等开发出来之后,也许竞争对手又把价格降下来了。此外,之前定好了目标市场份额,准备卖多少的量,但这还要取决于产品开发出来后是否成功。”一位中方的管理者这样抱怨。

还有一次,东风面临一次非常重要的挑战,竞争对手在打压东风在市场上表现很好的产品,该产品是东风率先进入市场的产品,价格定得相对较高,而后随着竞争对手产品的进入,同时把价格也拉了下来,东风就面临着降价的压力,东风认为要保持份额就得调价。然而,当调价的申请报到日产方面后,日产方的财务主管不支持,他的疑问在于:过去卖得那么好的产品,为什么现在要调价格?最后,东风方面跟他讲了很多理由,双方还为此发生过激烈的争吵,最后终于说服了这位财务主管同意调价。

事实上,由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同,在东风有限刚刚成立并开始运营的一年多时间里,双方之间的沟通和磨合曾产生了非常大的困难,类似东风商用车内部出现的问题也在各个子公司甚至高层管理人员之间存在。

比如:由四位东风和四位日产人员组成的MC最高经营管理委员会会议,常常要从早开到晚,搞得大家疲惫不堪;讨论内部决策问题时,还会出现这样的话:“这个事情是保密的。”而且大家不自觉地站在各自母公司的立场上考虑问题,这就使得一些需要马上决定的事情拖而不决。

沟通不畅、效率低下的直接后果就是,2004年东风日产乘用车公司被踢出了行业前十名,东风有限整个公司的汽车销售计划未能完成。社会因此对东风与日产全面合资合作的前景开始怀疑。媒体也开始质疑这个前所未有的合资模式是否会成功。

面对这样严峻的局面,大家也充满了危机感,内部开展了激烈的讨论和检讨。2005年3月召开的第二次东风有限员工代表大会上,提出了“一切以东风有限的利益为最高利益”的纲领性口号,认为产生的矛盾和问题不是东风和日产企业文化不同造成的,而是因为各自的思维和工作方式不同引起的。前东风有限总裁中村克己说:“如果归于企业文化不同,给人感觉问题就不好解决;但思维和工作方式不同,通过互相学习、尊重和理解,通过求同存异、取长补短,在不断沟通和实践中,是可以解决的。”

所以东风和日产双方需要一个磨合过程,对东风来说,既要能够接受这样一种新的判断和逻辑,又要开始积累数据,学会用数据来分析;对日产来说,需要把这种方法来与东风分享,辅导东风来分析决定,并能够根据实际来倾听东风方面的意见。

后来的事实是,随着双方了解的加深和进一步的磨合,表面上来看是各自都作出了让步,实际上互相进行了融合。

通过双方的磨合后,东风商用车的员工改变了看法,认为靠数据分析来决策初期尽管在一定程度上影响了决策的速度和效率,但非常科学,后来,他们做到了能够比较自觉地使用数据来进行科学的分析和决策。而日产方面随着对中国市场的了解,也越来越理解东风的想法,从中国国情出发,不再像以前那样严格坚持自己的理念。

双方在管理理念上的成功融合很是重要,这种行事风格的步调一致为其后来在生产方式上的变革和营销的创新打下了良好的基础。

建立东风商用车生产方式原东风商用车公司总经理童东城认为,东风在生产方式上经历了三个过程,一是在70年代末80年代初进行的全面质量管理,解决了质量标准和质量本身的问题;二是计划经济模式设定的均衡生产,实际上追求的是时间成本,即生产过程中的时间同步;第三阶段是东风在90年代初学习的“一个流”

的生产方式,解决的是在制品成本问题。童东城认为,通过以上三个阶段,虽然这些问题都解决了,但感觉这些都不能满足现在的市场和客户需求。

于是,东风商用车开始尝试引入日产生产方式(NPW),同时,开始了一系列全方位的变革,除了东风人员身份由国企转变为合资公司身份外,又成立或合并了很多部门,例如成立了供应链管理部、质量保证部、QCD改善部等等。

一批批东风的干部被派往日本进行培训,很多日产的专家来到东风审核各个改善活动,包括质量改善活动,使得现场的管理水平和工厂的QDC显著改善。

此外,通过市场调查来进行商品企划、给产品定价、控制产品成本,在保证质量的前提下,给客户提供所需求的产品。“现在我们商用车部门一些会议或者一些讨论当中所用的一些专业名词,很多都是从日产过来的。”中村公泰自豪地说。

QCD改善部门的工作主要就是导入日产在制造方面的管理方法和工具,使企业的经营理念持续不断地向上。在QCD中,成本控制是非常重要的方面。日产CEO卡洛斯·戈恩被业界称为“成本杀手”。东风商用车公司引入日产的管理方法也当然承袭了他的理念。

制造技术部部长刘利成对此深有体会,刚合资后,东风还不太熟悉日产的管理方式,刘利成在一次报项目投资时没有把装配线的投资上报而是把其他投资报上去了,并且在汇报时说得很明白,“此投资不包括装配线的投资”,结果经营委员会批示:要在现有报上来的投资基础上削减20%,而且包含装配线!结果让他哭笑不得。为了完成这个几乎“不可能完成的任务”,刘利成他们想了很多办法,例如把顶级的一些设计降低一些,原来要选德国最好的设备,后来选了价格稍低的美国和日本的设备,机器人本来是要买顶级的ABD的,后来选了意大利的柯玛。所幸的是,最后他们还是把成本降了下来,审批通过了。不过,从这个事件中刘利成感受到,“合资企业利益的最大化”这个理念已经深入每个人的心中,公司上下都在灌输这样一个理念,做设计制造这个领域也更是如此。

事实上,在吸收借鉴日产生产方式的过程中,东风商用车也在结合自己的情况进行摸索,在引入日产的管理模式一年后,东风商用车创建出了一个适合于中国市场、商用车业务环境,适应东风并能被东风消化吸收的生产方式——东风商用车生产方式(DCPW)。DCPW是基于全价值链的准时化,而不仅仅是制造过程,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等,它要求东风商用车各部门的思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的准时化,有一个环节脱节了,对全部环节都会造成浪费。

童东城表示,从QCD、KPI、V-UP、CFT等管理工具的导入,到SAP系统的导入和上线运行;从新商品开发管理流程的建立并完善,到DCPW理念形成与实践;从以“以市场和客户为中心”的经营理念在全价值链的贯彻,到内部成本管理机制不断健全;从理性、科学、务实的经营决策,到更加可控、有效与透明的执行过程……东风商用车公司基础管理水平本质性提升,为今后的快速发展打下了坚实基础。

东风天龙开发的初期还有日产的专家参与前期项目的准备,按照日产的管理方式来进行,而到后来进行天锦的开发时,已经是完全由东风人按照先进的管理方式来进行了。此后,东风商用车培养了自己的人才,建立了完整的体系,健全的流程,并开始向子公司覆盖,输出管理。

东风商用车对先进管理方式的消化吸收取得了成功,并完成了生产方式的转型。

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