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沈军:零部件行业发展中海外并购是机遇

2011年09月08日18:53汽车网综合报道我要评论(0)
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沈军:零部件行业发展中海外并购是机遇

罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司沈军

2011年9月7日,第5届中国汽车零部件发展高峰论坛在人民大会堂召开。以下为罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司沈军演讲实录。

非常高兴与大家分享我们最新的研究,我讲的主题是中国零部件海外并购的机遇其挑战。

整个汽车工业经历金融危机之后经历了比较大的回落,大家可以看到2007年达到顶风之后,2008年,2009年到了波谷。经济复苏非常 快,2011年马上有V型的反弹,目前以中国为代表的新兴市场成为火车头,右边这个图上,产能分布未来几年向新兴市场在转移,中国的黄色区域占了非常大的 部分,占了全球产能分布1/4的份额,这是非常快的。

零部件行业也是这样,经历金融危机波谷以后迅速反弹,无论是从销售额,销售利润还是资本回报率来看都是有一个回升。其中一个很重要的原因,发展中国 家的增长,比如我们说中国市场的增长,南美、印度这些新兴市场的增长,以及北美自由贸易区的恢复,都是重要的贡献,其中中国的贡献占比是非常高的。

金融危机期间,并购案,破产案非常多,很多机构投资人,战略投资人进行一些收购,这是我们列举了一些收购案,随着经济的回暖,收购案,破产案的数量 也在降低,这是破产案过去几年的统计。并购的发展过去几年是稳步在增长,这是过去几年并购数量的变化。如果看并购的投资人结构的话,大家可以发现一个非常 有趣的现象,在金融危机期间进行并购的,可能占了一半不到的份额是我们称为财务投资人,他不是汽车行业的运营者,但是看到了这个契机,有些企业破产,采取 低价收购。但是对于汽车行业来说,更重要的是一些战略投资人,他的产业心态更长久,一些汽车零部件企业为了未来战略拓展进行收购。

2011年有迅速的增长,这个之后部分的财务投资人开始退出了,作为战略投资人有一个机会接手新兴业务加快并购,所以买方的结构来看,过去也发生了 比较大的变化。汽车零部件行业有一个特点,不可能是一个企业垄断,整车厂有意的避免防止垄断的出现,所以大家可以看到,按照并购的性质来看,业内并购还是 业外并购的话,业外并购占2/3,很多并购是可以进行相关多元化或者是非相关多元化,原业务领域内的并购占1/3的份额。

并购案买方市场里看到一个现象,发达国家的投资人还是占主,占了90%的份额,但新兴市场国家已经占比是10%,如果我们再分一些洲来看,德语区的 并购案里面新兴市场买家比重在逐步增大,过去3年时间里面,来自于新兴市场的买家翻了一倍,包括中国在内的新兴市场国家开始寻找在德国,在奥地利等一些市 场进行收购,寻找收购对象。大家可以看到,过去几年如果你注意的话,中国汽车市场的销售,德系品牌占的比重非常高。另外有许多品牌不是德系的,但是畅销车 型的设计是在德国,大家要关注德系产品在过去几年竞争力充分在过去市场上展现,相应零部件供应商的份额,市场也在扩大。对于中国企业来说,中国企业在国际 并购案中扮演越来越积极的角色,这里我们是列举了最近一些国内企业的国际并购案,包括像比亚迪,包括其他的一些企业。

零部件企业对中国汽车行业的发展是非常关键的,中国汽车企业过去几年热门的主题就是打造自主品牌,大家现在开始逐步意识到的问题,自主品牌如果没有 掌握核心零部件技术,最后造成几个结果,一个是利润率非常低,不掌握核心技术利润率非常低。我们做过一个统计,自主品牌目前在中国市场销量份额大致是 1/3,但是销售额的份额就占到20%,少十个百分点,什么原因?都是低端车型比较多,高端很少。如果再看利润贡献,只有10%的贡献,90%都是国际品 牌,就意味着自主品牌尽管获取1/3的市场份额,但是利润获取只有1/10,很大程度上影响到自主品牌可持续发展的能力。这个其中跟零部件工业发展的薄弱 是相关的,中国零部件工业整体发展水平甚至还要远低于中国自主品牌的整车制造这一块儿,所以这个是很大的一个问题。意识到这一点,国家产业政策导向也是要 把这个产业,不只是做大,还要做强,你要掌握核心技术。现在很多核心技术不是在整车厂,而是掌握在核心的领部件供应商手中。国际并购案当中,未来会越来越 热门,如何通过一些国际并购获得一些领先的技术,如何寻找一些有利的时机,寻找一些潜在的收购对象,这个将成为中国企业非常热门的话题。

后面两页是列举了在过去三年时间里面发生的一些中国企业在国际上进行并购的案例,非常多,他们的目的无非是第一获取一些核心技术,第二获得一些进入 国外整车厂配套的渠道,第三可能是获得相对好的管理水平。在这里一个很好的案例就是万向,万向的发展是非常成功的,中国的零部件企业,现在也进入新能源汽 车的整车领域,早期通过进入美国的后市场,就是维修市场起步的,通过一系列的并购获得进入主机厂的通道,逐步做强。我们曾经有这样一个幻灯片来表示万向国 际收购的案例。

他并购了美国的UAI公司,获得了一个渠道和网络,并购了洛克福特公司获得了OEM市场,并购舍勒公司获得技术专利,这类并购是属于战略目标非常明 确的相关多元化,围绕一个一个战略目标展开的收购。收购的原因千差万别,这里我就不一一列举了。影响一个收购案好坏,战略目标是否明确,并购后整合的措施 是否得当都是非常关键的一些要素。

尽管意识到并购是发展的重要契机,但是从全球研究来看,并购案里面75%以上是不成功的,这个不成功的原因包括战略目标不明确,第二因为过度竞价造 成收购价格被不合理的高估,以及并购后的整合缺乏有效的措施,造成重要人员的流失,都是会造成并购案失败的原因。中国企业国际化进程当中,管理输出能力还 是处于非常基础,非常薄弱的状态,我们缺少国际化的人才,缺少进行国际化运营的这些管理层,所以这个就是影响到我们国际化发展的步伐。这里面有一些案例我 就不一一列举了,一些失败的案例。

我们战略咨询顾问的角度来看,收购案有几个关键的成功要素,要掌握到时效性,战略的吻合度,并购后整合的百日提升,速赢策略的实施,同时全方位进行 业务整合,包括战略整合,文化整合,人力资源整合。目前我们的一个项目需求非常大的一块儿是国内企业要国际化,国际化面临很大的问题,甚至是工资薪酬都无 法制定,职业规划如何确定,甚至不要拿国际化作为一个课题,国内制造基地多元化就会带来外派人员和回归人员的问题,这些问题系统没有建立,所以这对于很多 企业来说,国际化面临早期的挑战必须予以考虑。

有一些具体的并购整合当中的问题,我想今天因为时间的关系,我就不一一展开了。我给大家举一个案例最后作为结论,并购整合一定是企业未 来在发展当中一个重要的手段,同时对于中国零部件企业来说,并购整合必须要解决一系列问题,战略目标的吻合度,并购后整合的策略的实施,在这个过程当中, 通常按我们的经验来看,必须分短期计划和长期计划,短期是速赢。企业刚刚形成的时候,有一个变革的期待心态,必须抓住这个时候,百日提升,在一百天的时间 里引入变革,这个时候接受度是比较高的。中长期的规划也必须要做,比如如何关注价格创造,回归到客户导向,回归到我们的产品,如何进行有效的关键客户的客 户关系维护,如何留住关键员工,如何形成文化的融合,这些中长期的举措也必须同时进行规划。所以这些就是对中国企业未来,包括零部件企业在内,是一个巨大 的挑战,但是一旦能够迎接这样的挑战,意味着我们的管理又提升到国际化的水准。

我想时间有限,今天关于并购这方面,就给大家做这样一个简短的汇报,谢谢大家!

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