广汽本田“二次腾飞”能否重新回到跑道

加大新产品投入力度、改组销售组织结构重塑渠道信心之后,广本希望能重回主流阵营。这条路并不陌生,此前的南北大众东风日产都有类似经历。关键看变革后的广本,是否凝聚了足够的力量,能腾飞多久多远。

广本还是不是主流车企?这从它2012年的销售业绩就能做出判断。随着曾经的中高级轿车“四连冠”广本雅阁走入生命周期的末端,广本也无法完成全年的销售任务。

2012年,雅阁全年完成的销量仅为104,114辆,同比下滑35.2%(2011年,雅阁的销量超过16万辆)。尽管如此,雅阁依然是广本旗下销量最多的车型,达到总销量的32.9%。2011年,雅阁贡献了广本44.4%的销量。2013款雅阁在去年9月上市,但没有挽回销量不断下挫的势头。与此同时,广本的另一款主力车型锋范也疲态尽显,出现了21.5%的销量下滑,全年仅完成了96913辆(所占广本销量权重30.6%)。

两款主力车型同时陷入低迷,“钓鱼岛事件”的影响只是其一,但不应是主要因素。同为本田旗下的另一合资公司东风本田,其2012全年业绩为282,173辆,同比实现了10.5%的增长。而广本则以316,360辆,同比下滑12.7%的业绩收官。

这个艰难的时光也让广本失去标榜或宣传自己的乐趣,在2013年2月时,广本官方网站首页的最新新闻显示的还是去年广州车展(微博)的新闻通稿,标题中突出显示的是醒目的“二次腾飞”四个字。

没有官方对2012年全年业绩通报和总结的报导,也没有任何标榜或自勉的宣传标语。竞争对手的急速成长让广汽本田的边缘化危机日渐强烈。身为广汽本田执行副总经理,姚一鸣对此应有切身感受。为了不使外界和投资者对广本的信心与其销量一起下跌,广本提出“二次腾飞”。姚一鸣说,2013年将是广本的“二次腾飞”的元年。从这一年开始,广本要重新回到主流车企的位置。

广本的问题并不难解决。雅阁、锋范所占权重过大,产品线单一、更新不及时是主因,同时对渠道管控不力、营销力下降、研发滞后以及本土化率低则都在侵蚀着广本的体系竞争力。

从企业战略层面看,广本“二次腾飞”也是为了保持与本田在华战略步调一致。去年4月,本田在中国发布了截止到2015年的中期事业规划,对中国市场的部分战略作了深刻检讨。除了“强化HONDA和ACURA品牌”外,直指“加强本地化”:加快产能建设,更新动力总成技术,引进更先进的生产工艺,探讨成立中国设计中心等等。

此外,本田中国还设定了“百万辆”销售目标:到2015年之前,本田品牌的年销量拟在2011年的基础上翻一番。2011年,本田在华的两家合资公司总销量接近62万辆,2015年在这这一基础上翻一番后即是120万辆上下。为了这一目标的达成,本田将在2013~2015年间,投放10款以上新车型和改款车型,其中包括小排量及混合动力车型。

对本田的目标作一个简单分解,根据两家合资企业现有的规模和实力,广本应比东风本田承担更重的考核——其在2015年的销量至少要达到60万辆。

为此,广本锁定了每年实现超过20%的增长率。这在中国车市步入微增长的背景下,是一项不小的挑战。另一方面,即使广本能在接下来的3年内保持20%的年复合增长率,以2012年的销量基数计算,到2015年广本也难以达到60万辆的规模。一直以“向高目标挑战”为运营方针的广本,也许在内部制定了更高的目标。

姚一鸣所希望的是,今后广本不会再有三次腾飞、四次腾飞,从这次开始,“广本应该进入了一个全新的时代”,一次就足够了。

到2015年,广本预计将陆续推出6款以上全新或改款车型。2013年,一款紧凑型车(本田Concept C)以及理念S1的改款和第九代雅阁将会拉开广本新车集中上市的序幕。随着新车型陆续投入,广本的期待是这些新车型每年可以为其带来10万辆的增量。用姚一鸣的话说,“在广本历史上,从来没有试过一年上市3款新车。”据了解,在本田日本总部,已经专为中国市场研发了数款车型,其中6款将会导入广本(很可能还不包括上述3款车型)。

新产品得到保障之后,广本需要借助新车型的导入快速重塑渠道信心。

去年发生的经销商退网事件是广本渠道危机的重要体现,而在此前,一些经销商早已抱怨声迭起。“本田全系已基本没有赢利车型”,这是经销商通过媒体发声,向广本提出抗议。

就在危机之前,一辆雅阁给厂商所带来的利润还在10万元以上,如今却出现了亏本甩卖的现象。前后的巨大反差让一些经销商对广本的信心骤减。如2013款雅阁,广本对其外观和内饰都作了精心改进,此外还增加了诸如一键式智能发动机启动等高科技配置,亦无法改变市场被动局面,整个网络渠道的信心跌至谷底。

此外,朝令夕改的商务政策,以及大量压库让经销商苦不堪言。更严重的一个问题是,经销商“吃不饱”,直接导致服务质量的下滑,引得车主吐槽无数。这些信号显示,广本对渠道的控制力已经远不如前。

为了能真正实现“二次腾飞”,广本作了很多准备。如对销售的组织机构进行变革,成立业务支援部,负责对全国六大商务中心进行直接管理,加强本部和商务中心的互动,以确保各个营销策略能够在终端得到良好的贯彻等。此前,广本还启动了“二网”建设,让现有经销商在临近100公里的范围内建卫星店,在扩网的同时以实现渠道的轻量化。

对于广本而言,本田在华战略的转向是最大利好。如果本田一改以往在日本遥控中国市场的策略,将研发力量前移到中国市场,广本无疑会得到本田更多的资源与支持。采购前移,则有助于广本本土化率的提高。据姚一鸣介绍,广本在去年已经新成立零部件技术科,推进本地供应商的培养。

本田的全球战略目标是,到2020年达到600万辆的产销规模。为达到这一目标,本田不再过分注重经营质量而牺牲对量的追求,而是在保证质的同时实现对量的突破。中国市场作为全球最大的新车市场,本田自然不会忽视这个市场对于其实现600万辆目标的战略意义。只是,本田体系中,本田品牌至今只有雅阁、思域以及新能源的Insight和GSC(小型车平台)这几个平台,其新车型的孵化能力并不如竞争对手那般强大,接下来几年在中国推出的十余款新车型能否开辟更多的细分市场,从而达到战略设想,仍待观望。

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