丰田章男:车有问题就等于我有问题

访谈福布斯中文网 [微博] 2012-07-14 18:44
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福布斯中文网7月13日报道 即使按丰田富于创新精神的制造标准来看,这家最新的工厂也看起来很另类,不像之前的任何汽车厂。向上,你可以看到顶棚,向周围望去,生产线的每一行流水线都能收入眼底。零件已按顺序预先放到了箱子里,方便了工人的取用。头顶有机器叮当作响,装配线旁是成堆的零部件,组装中的汽车头尾相连——这些在这里统统看不到,取而代之的是忙碌而安静的场景,使人仿佛置身繁忙的办公室。

比起环境的安静,更令人叫绝的是工厂的位置。这家工厂并不是在日本。耗资8亿美元的它是丰田在全球拥有或经营的所有65家工厂中最先进的,坐落在密西西比州蓝泉(Blue Springs)的红色粘土之上,距离猫王的诞生地只有20分钟车程。

蓝泉工厂的意义不仅仅是座生产卡罗拉(Corollas)的组装城,它也代表丰田要一改日本第一,其他地方第二的一贯作风,如果考虑到丰田的影响力,它还可以被视为指示未来汽车制造业发展方向的潜在路线图。

“只有开设新工厂,你才有机会跳出樊囿,尝试新事物。”蓝泉工厂负责生产、行政支持以及公众形象的副总裁,大卫-科彭哈弗(David Copenhaver)如是说。

多年来,丰田的汽车厂一直因最先进的制造工艺而享誉业界,那些工厂都遵循高产量、高效率的生产模式,依赖自动化(如焊接机器人),强调训练工人按工程师的既定流程作业。在蓝泉,强调的重点已变为更小(占地180万平方英尺)、更精简和更智能。精简后的喷涂车间只有一个烘干炉,而不是通常的三个,成本也低于常规工艺(丰田没有透露具体的数字)。工人使用的机械,如用来安装车轮的空气枪,都非常轻便,易于操作。工人需要搬运的东西全都不超过30磅。这间工作实验室的愿望很简单:工人更安全,品质更出色和成本更低廉,而这些也是丰田复兴的关键所在。

丰田急需一次振兴。三年前,丰田在全球范围召回了900万辆汽车,使得自己曾经良好的声誉蒙羞。美国交通部长瑞-拉胡德(Ray LaHood)谴责丰田“在安全问题上“装聋作哑”(虽然他被迫收回了丰田车“不安全”的话)。丰田美国公司高管透露,他们没有迅速采取行动的权力,因为丰田的决策权一直在日本。

丰田首席执行官,公司创始人的孙子丰田章男(Akio Toyoda),起初不愿在美国国会露面,后来他到国会时开口就是道歉:“对于我来说,车有问题,就等于我有问题。”他在当天晚些时候对经销商和记者演讲时,竟然哽咽含泪,听众为之一惊。

这也难怪:那是二次世界大战以来,这间家族企业面临的最大危机。经过10年的打拼,丰田终于把世界最大的汽车制造商通用汽车(General Motors)拉下马,而那次危机使丰田的利润从2007年的139亿多美元下降到2009美元的44亿美元。其全球销售量在2008年达到高峰,有近900万辆,使它成为世界上最大的汽车制造商,而在2009年则降至700万辆,通用汽车在2011年重夺世界第一的宝座(丰田在2012年第一季度的销量再度超过通用)。

丰田遇到的麻烦并不仅仅是召回门。在过去20年里,丰田投入200亿美元在北美掀起了建设热潮,分别在肯塔基州、安大略省、印第安纳州、西弗吉尼亚州和阿拉巴马州等地大建工厂,之后在密西西比工厂宣布开建之前,又紧锣密鼓地斥资14亿美元在得克萨斯州开设卡车厂。

但专门生产皮卡的得州工厂却出师不利,丰田发现,要想在通用和福特一统天下的市场里争得一席之地是何其困难。传闻那里的工人需要更多的培训,超出了丰田的预估,而高油价和经济衰退导致的2008和2010年的销量下滑,迫使公司暂时关闭了那家工厂。

丰田之所以选择蓝泉一展生产领域的最新理念,不但是出于按部就班的考虑,而且也因为该地区有足够的制造业专业人才——该地区人口中有30%具有家具和轮胎生产等行业的背景。这家工厂像丰田的所有美国工厂一样都没有成立工会。召回门和销售低迷使蓝泉工厂成为汽车厂中的凯特-米德尔顿(Kate Middleton)王妃,它的首部车下线推迟了近两年。丰田曾两度改变该厂的组装车型,从汉兰达(Highlander)SUV到普锐斯(Prius)混合动力车,最终才确定为紧凑型汽车卡罗拉。虽然整体成本没有上升,但车型的变化意味着要重新装配冲压机和改变工厂的布局,因为原来的计划是制造SUV,而不是紧凑型车。“我们不得不拆掉很多东西。”科彭哈弗说道。

现在调整都已完成,2000名工人已就位,工厂每天生产400多辆卡罗拉,通过卡车和火车运往各地,目前工厂每周7天全线开工,以满足北美的大量需求(丰田5月在美国销售了125,000辆卡罗拉,每天超过820辆)。

鉴于该工厂已经配齐了人员,你一定以为它也像一般工厂一样,是各种噪音的大杂烩。是的,这里的运货卡车速度很快,也有工人交谈和安装零件的声音。但这里的声音没那么刺耳,比起底特律惯有的嘈杂来说要安静多了。

原因之一是,蓝泉使用丰田的“蓝天(blue sky)”方案。几乎所有的设备都不超过视平线,而且传送带只安装在一个地方,这意味着需要操控的机器更少(噪音也更少)。

另一个变化是:在大多数工厂,车身下组装线时是前后方向的。而在这里,车是并排移动的,丰田称其为“偏倚装配(bias assembly)”(借鉴自修身式西装侧面的斜缝)。偏倚装配意味着工人的行走距离更短。他们不用从前灯走到尾灯,只用在车身中部旁移动即可。这样工人就能看到整个生产线的方方面面,并能透过车来观察,所以能很快发现生产过程中的瓶颈。

围绕车辆进行的工作也更容易了。工人不必再停下来,从装配线旁的箱子中和挂架上挑选零部件,有时这一过程就像是为宜家椅子配螺丝。工厂有专门的部门负责预先在箱子中装好零件并配送至组装线,工人所需要的所有东西都在那些箱子里。

在喷涂车间,丰田使用“三湿(Three Wet)”工艺,依次喷上每层漆,最后整体烘干,而不是每喷一层烘一次。这种工艺更节电,但对清洁性的要求也更高,因为一个缺陷就能毁掉所有的三层漆,而不只是一层。

所有变化中,最大的变化是工厂规模。蓝泉将证明丰田对汽车业的未来是否赌对了:小型、分散化的工厂是大势所趋。在进入美国的头20年里,丰田和其他汽车制造商都确信,为了实现效率的最大化,面对大规模市场的工厂必须每年制造大约40万辆汽车。然而,那些大型工厂在各个方面都很笨拙,不管是处理库存,还是培训工人或保证生产顺畅进行。规模小还能暴露出存在的问题,因为问题已无处藏身。

“丰田正在下一个很大的赌注,赌的是要想多卖车,不但要把车造好,还要把生产过程设计好。”美国马萨诸塞州伍斯特克拉克大学(Clark University)劳资关系教授加里-蔡森(Gary Chaison)说道。

科彭哈弗及其美国同行都清楚此举关乎成败。“我们需要坚定自己的立场,”他说。为了未来的蓬勃发展,丰田也必须如此。所幸到目前为止,一切还好。

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