龚兵:长安自主品牌以长安福特为标杆

[摘要]以“引领方向 驾驭未来”为主题的第11届中国(广州)国际汽车展览会于11月22-30日在广州举行。车展现场,长安汽车股份有限公司副总裁龚兵接受了腾讯汽车的专访。

龚兵:长安自主品牌以福特为标杆

长安汽车副总裁龚兵

腾讯汽车:欢迎龚总来腾讯做客!首先请您介绍一下今年长安汽车参展的阵容,包括主题、亮点是什么?

龚兵:长安对今年的广州车展高度重视。我们带来了豪华的参展阵容,一共有14款车,其中,新奔奔是全球首发,CS75是除了上次法兰克福以外,在中国首次亮相。这充分说明了长安对广州车展的重视。全球创未来是历届车展的主题,今年也是延用这个主题,以后还会延用这个主题。

专访长安汽车副总裁龚兵截图

专访长安汽车副总裁龚兵

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腾讯视频

腾讯汽车:有什么亮点吗?

龚兵:今年除了阵容庞大以外,谱系也更齐全,产品线更丰富了。另外我们的重视程度更高,全国主要经销商今天基本上到了现场,说明经销商对广州车展也是很重视。另外当地的经销商体现出了空前的热情,根本不需要我们来动员他们,经销商比我们还主动。

腾讯汽车:为什么?

龚兵:因为他们通过卖长安车赚钱了,看到希望了,看到新的车型以后更有信心了。所以积极性调动起来了,卖汽车或做营销要解决内生动力的问题。

长安汽车今年实现70%的增长速度

腾讯汽车:的确,今年长安的表现十分抢眼。您主要是做销售这一边,对于为什么会满足消费者需求,为什么有这么大的增长,您觉得主要原因是什么?

龚兵:长安自主品牌今年能有这样的市场表现,最核心还是由于产品。前期的巨额投入到2012年开始逐步开花结果。2012年开始上市五款新车,今年、明年基本上又在以每年两到三款的速度推出新车,新车上市以后通过市场的检验得到了消费者的认可,这是导致我们整个业绩快速增长最根本的原因。除此以外,应该说汽车行业集成了管理、质量、营销等方面,是一种体系的提升,包括管理的提升也是重要原因。当体系每一个环节配合非常好的时候,总能量就显示出来了。长安今年能够取得高达70%的增长速度,跟我们的产品力、管理、销售、质量体系的提升是密切结合在一起的。

腾讯汽车:您觉得体系对于长安来年意味着什么?如果我们做自主的话,可能我们处在大集团,甚至处在央企体系里,您觉得会面临哪些优势和劣势?

龚兵:各个企业都很重视体系,但是重视和最终实施落实的差异是非常大的。对长安而言,公司这个“万丈高楼”的基础就在体系上。比如以营销为例,大家都非常重视营销体系的建设,但是营销体系建设的内容是差异非常大的,长安轿车从2012年3月起就在华南成立了“特区”。“特区”的含义是什么呢?不分网。

腾讯汽车:这是在营销层面上建立的体系。

龚兵:这个“特区”就是一体化的体系建设,在营销体系的体现是差异非常大的。我举的例子是在华南,华南成立了特区,不再分网销售,不同网络的车型只要愿意卖都可以,这样就i把优势发挥到极至。管理团队不分网,顶层设计也是合理的,中间和服务也是合理的,所以一体化的模式是我们在全国的长安营销体系内部率先进行的试点。这个体系经过一年半的建设,现在基本上很成熟了。在这个基础上,明年又要分开,再分成AB网。这个分成A、B网和现在AB网的概念又不一样,因为选择的产品都是以市场为导向。广东最好卖的产品是什么,经销商就去选,我规定只能选五款,选多了不行。你认为最好卖的五款产品,选好了就好好去卖。和“特区”相比,全国其他地方也分A网和B网,但这是行政命令,比如A网就只有这五款产品,这个又不一样了。

腾讯汽车:为什么会做先把资源整合,然后再把资源分开的变化呢?

龚兵:实际上就是一句话,一切来自于市场,我们当年整合在一起是因为市场的原因。简单来讲就是一年半以前我们的产品谱系还不丰富,还没有更多能够适应广东需要的产品,以中低端产品去投入。一年半以后现在中高端产品上来了,价格上来了,产品知名度上来了,产品渠道网络更健全了。现在同时卖就要卖九款产品,一家4S店只能做到卖四到五款产品能卖好,如果不分网就会造成一半资源浪费。这个时候还得根据市场的情况,根据网络的情况,网络情况很重要的一点是经销商赚钱。经销商赚到钱了,要有这个能力,这符合营销的双赢。经销商层面和厂家层面都必须要赢。

两双营销战略让经销商增强信心

腾讯汽车:很多企业都在强调和投资伙伴的关系,以前我们经常觉得厂商和经销商相比太强势。现在长安是怎样的情况?

龚兵:在长安,这个营销体系是“两双营销战略”,简单来讲就是“用户和经销商双满意,经销商和厂家双赢利”。这个理念鲜明地作为一种战略提出,据我所知在国内的汽车企业中,这样做的并不多。比如讲双满意的时候是经销商对我们的满意度,我们作为一个战略。一旦作为一个战略以后,KPI指标要考核的,比如每年的商务大会来总结,经销商对我们的营销体系这一年提供的商务政策等等是否满意,这些会纳入我们的考核体系,这就解决了刚才讲到的在这么多年的销售过程中大家老是觉得厂家是“甲方”很强势,“乙方”就没有话语权。我们在去年开始提出战略,执行的过程中得到了经销商的积极拥护。

除此之外,还有很重要的一点就是一定要让经销商赚钱。自主品牌哪怕是我们现在不赚钱,经销商也一定要赚钱。长安今年的经销商除了刚进入的以外,基本上是90%全面赚钱。这种盈利情况就导致经销商愿意投入,愿意跟着你发展。当然,我们对经销商要求是很严格的,在科学、人性的基础上要求很严格。在这种情况下,经销商看到了什么?看到了希望,看到了自己能力的提升、增强了信心。这样就把很多原来主机厂和经销商之间的矛盾解决了,使我们可以集中精力打市场,去研究竞争对手。我感触很深的是一定要处理好利益关系,长安在这方面做了一些有益的尝试,效果还不错。

腾讯汽车:说到长安的体系或管理,包括企业文化,我们也了解了很多国有大型汽车集团。长安的这种体系与管理方式确实跟他们不太一样,没有太多的官僚主义。包括您刚才讲到的一体化,这是非常高效率、高执行力的。这跟人才战略有关系吗?在人才战略方面是有自己的选择机制吗?我们会形成企业整体的文化和体系吗?

龚兵:您刚才讲到的我非常认可,这和企业内在的精神就是我们通常讲的文化。我们是从老军工企业走过来的,所以在骨髓里面我们的执行力是很强的。但是执行力很强可能意味着影响创新能力。这几年徐总在管理体系的提升上面是建章、建制、建流程,毫不含糊。制度建好了以后在这个基础上最大程度的去创新,在我分管的领域里面只要不违背原则,怎么带团队等等不是上面讲,是我去讲,在很大程度上实行放权。

正是这种管理的体系和理念,使得一线管理在研究市场、用户,而不是研究企业内部纷繁复杂的管理体系。什么东西适用一线、适用市场,就用什么。长安在管理体系的变革上,尤其是在营销体系、轿车领域,我们面对的竞争形势是非常残酷的,所以我们很主动。哪怕有时候有风险,但是不冒险就不可能成功。

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