胡咏五年一堂营销课:成功没有“一招鲜”

[摘要]汽车行业已经进入从新兴消费的高增长市场,向低增长过渡的竞争拐点。合资品牌过去的集体狂欢,正在出现分化,行业步入了不可逆转的洗牌前夜。

未来汽车企业营销竞争力构成,与传统意义上竞争力的差异在哪里,我们需要选择具有标杆意义的企业,并以之为典型案例进行深入地探讨。我们选择中国汽车标杆企业的标准有以下几个维度:产品的竞争力和品牌力,企业发展的稳健性和成长性,经销商渠道管理和合作伙伴关系,以及市场业绩的数据曲线。衡量这几个维度后,一汽-大众是少数符合标准的企业之一。

1月2日,一汽-大众发布官方数据,2013年终端销量超过160万辆,同比增长17.4%,其中大众品牌销量达到111.9万辆,这个数字与一个月前胡咏(点击查看最新人物消息) 的预测一致。“今年我们预计超过110万,只要库存指数大于1,我们就是行业第一。”

12月16日,执掌一汽-大众销售公司五年半的胡咏,在面对走进长春总部的“中国汽车30人智库”专家团时,系统梳理了一汽-大众长期以来的营销思路。“首先我们要构建一个支撑百万辆的营销体系,然后建立一个高质量的营销渠道,最后实现高质量的销售。在这个过程中力求让用户满意,让经销商满意,让员工满意。”

从2008年大众品牌年销39万辆,到2013年111万辆,见证了一汽-大众“疯狂”增长的胡咏,将五年半的心得归结为“一本经念到底”,其背后的潜台词就是坚持。

胡咏同时抛出的还有他对于成功企业的鲜明观点,“没有哪个成功的企业是靠一招鲜,一两招就能够成功的。想真正的赶超,还要扎实地回到行业规律本身,打造全产业链的竞争能力。在这个过程中要找准自己的定位。营销也是如此。”

渠道决定市场地位

2013年倚重新车销售的盈利模式让中国经销商大面积亏损。新华信研究表明,新开业网点的盈利难度增加,投资回收年限达到5-7年,甚至更长时间,而且技术人才短缺。

渠道多元化是大势所趋,很多企业都开始布局,其中最为核心的是新进入经销商盈利的问题。目前,一汽-大众的大众品牌经销商在向后市场的转型中,有超过90%的经销商实现盈利,这显然不仅仅是产品力使然。

要知道,2008年一汽-大众的经销商体系存在很多问题,库存高启、经销商盈利状况不佳,与此同时,一汽-大众销量很不均衡,小部分经销商卖的好,大部分经销商卖得都很差,均衡性极差。用体系的维度来看,问题更加明显,08年老展厅及老车间占到一汽-大众整个网络的95%以上,大量的非授权二级网点比授权的还多。

胡咏上台后首先推出了“经销商合作发展计划”,并在规范网络秩序上给出重拳,暴风骤雨般地坚决取缔非授权的二级网点,同时大面积地对老展厅和老车间进行升级。

与此同时,在渠道建设跑马圈地过程中,资源透支现象开始显露,投资人战略尤其重要。橄榄型的投资人结构,是一汽-大众未来的规划,少数大的经销商集团位于顶端,中间是一大批中等规模的优秀的经销商集团,底端则是扎实、稳健的小的经销商,这样的投资人结构,既有利于资源整合,也有利于企业的渠道竞争力。

优化投资人结构,是一汽-大众持续坚持的战略。作为大型的投资人之一,庞大集团即将在全国建成47家一汽-大众4s店。“去年各大品牌经销商持续亏损,一汽-大众的确支持了我们盈利。未来,一汽-大众经销商单店销售能力是1400台左右,这在其他车企很难见到。”庞大集团董事长庞庆华的一番话具有一定代表性。

实际上,在渠道快速发展的同时,在投资人结构、销售网点布局、渠道多元化建设、甚至单店销售能力方面,胡咏选择了一条稳健的发展道路。

这条道路核心是:与竞争对手相比,在同等销量的情况下,一汽-大众的网络数量最少。在同等网络数量的情况下,一汽-大众的销量最高。这是一个稳健的发展路径,只有这样才能实现渠道真正的竞争力。

拒绝短板的“均衡之道”

企业成长之道,在于没有短板,全面提升,如同木桶理论。在布局产能、完善产品线的同时,一汽-大众一直以来始终致力于构建与销量规模相匹配的、百万量级的营销体系。

在两大计划——经销商合作发展计划、销售公司体系能力提升计划的指导下,高质量销售的目标应运而生。胡咏认为,一汽-大众的销售要靠整个体系能力的提升,靠全网络经销商体系能力的提升来实现,用一个词来概括就是“均衡”。

众所周知,资源的管理和配置是当前企业营销的核心能力。因此,实现高质量销售的目标,首先要实现的就是资源的优化配置。

以“兼顾公平和效率”为原则,参照经销商的年底销售计划,兼顾市场效率优先的原则,缩短分配周期,更能贴近市场的需求。通过一系列的举措,一汽-大众首先实现了生产和批发的均衡,使企业的库存降至最低,只要产品下线,就以最快速度运到经销商。

同时,一汽-大众根据不同的市场情况及时调整车型资源,使经销商的订单符合率和厂家资源供应的匹配度大幅度提升。这就意味着一汽-大众能够以最快的速度,把资源分配给需要的经销商。

数据显示,经过几年的持续提升,一汽-大众的订单匹配率已经达到95%—98%。得益于精细化的管理,一汽-大众经销商合同完成率也从过去的90%提升到现在的95%,实现了资源配置的最优化。

均衡战略还体现在经销商单店销量上。一汽-大众近几年来始终坚持一个观点,那就是一个店不能卖太多的车,卖太多的车,就会在流程和营销质量上打折扣,就会在服务能力上造成用户的不满意。

基于这个考虑,2009年后,一汽-大众开始转变以往鼓励经销商把销量做大的观念,要求将经销商单店的销量控制在合理的均衡水平。

在控制单店销量均衡的同时,进一步实现每一家经销商库存深度的均衡,并使经销商的库存均衡度得到了大幅度提升。数据显示,通过政策导向和过程激励,一汽-大众大众品牌旗下经销商的库存均衡度已经超过70%。一汽-大众的库存深度达到了1.2,远低于行业平均的1.8。

很多人将一汽-大众的成绩归结为高增长市场中强势的产品力和品牌力。实际上,一汽-大众恰恰是在产能不足和产品覆盖率偏低的前提下,实现了如此的增速。

“在充分竞争的市场环境下,没有一个甚至两个要素能成为真正赢得竞争的核心因素,包括我们认为最重要的产品。”胡咏认为,一个好的产品,可以说是研发出来的,也可以说是生产出来的,但首先是定义出来的,定义好产品正是营销的核心能力之一。

“对自主品牌来讲,没有我们自己的思考,就没有我们未来的地位。对合资品牌来讲没有中方的思考,在合资企业里面也没有中方的地位,因为产品是外方的,品牌是外方的。我们只靠资金来定义的这样一种股份,不代表中方在企业里的地位和发展。”

胡咏最后一席话,很好地诠释了营销在合资企业中的重要性,而面向未来的一汽-大众百万规模的营销体系也更加坚实有力。

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