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互动研讨一:汽车后市场连锁经营生态

6月1日-2日,2016中国汽车工业协会后市场年会暨发展国际论坛在湖南长沙举办,大会主题为“分享合作 共建众赢”。作为大会唯一网络深度合作媒体,腾讯汽车前方记者将全程进行第一手报道。

互动研讨一:汽车后市场连锁经营生态

以下为互动研讨(一)汽车后市场连锁经营生态实录:

许海东:感谢我们主持人的精彩主持和介绍,特别感谢昨天他说到是我们中汽协常驻央视的主持人。在这里我们首先邀请6位嘉宾上台,首先是运通四方汽配供应链股份有限公司的苏敬樵董事长,有请。杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司的兰建军总裁参配图片询价) ,上海事成软件股份有限公司的陈洁总经理,好修养的潘旭东总经理,九易汽车的徐向东董事长,还有德师傅张久微博)鹏总经理,有请各位。

我们对话的题目应该是汽车后市场的连锁经营生态,就是汽车后市场连锁,昨天我在介绍的时候谈到实际上汽车后市场的连锁里面核心应该是两块,一块就是配件的连锁,一块就是我们所说的维修的连锁,这两块在中国后市场的成长过程中大家对其中的一些关系,分得并不是太清楚,也并不是说很了解,那么今天在我们的这次嘉宾里面首先我们大家看,我们邀请到比如说运通四方的苏总,他是商用车配件体系,或者说是连锁体系这样的一个模式,商用车配件,应该说目前中国在配件的连锁体系里面苏总这边做的是最好的,常用车配件的连锁目前还没有太成气候。接下来维修连锁这一块应该说目前发展还是非常好的,小拇指的兰总,是维修连锁这一块行业的代表,也已经上市,苏总和兰总的公司都上市了。接下来还有汽车电商或者说这种电商流通平台,我们今天先是邀请到上海事成,因为他也为我们中汽协的平台提供信息支撑的。还有我们维修连锁的徐向东总经理,还有我们的九易汽车的,还有北汽好修养,应该它也是主机厂主导下的综合维修体系,还有高端汽车的德师傅这个体系。

实际上我们认为这个里面还差一个是什么?中国汽配市场的代表,但是中国汽配市场的模式实际上是在美国发达国家的一种业态。下面我们首先想请每一位代表做一个简要的沟通,或者说提一个问题。第一个提给运通四方的苏总,因为他一直从事配件体系的发展,我想了解一下运通四方在配件体系发展的基本情况,我们的发展方向,以及存在的主要问题。

苏敬樵:谢谢主持人,我先跟大家简单介绍一下运通这个这个公司有30年的历史,一直从事商用车配件的批发业务,3年前我们开始转型,现在结合着电商和连锁两个模式,今天是一个连锁的主题,我也可以理解成它是一个电商化的连锁,具体怎么做?我们就把我们原来的一些分销商变成了我们的加盟商,我们通过一个中配的平台,把我们的配件产品卖到修理厂,卖到车队这些终端、车主。由我们的加盟商负责最后一公里的服务,整个是传统+互联网的模式,事实上正在向互联网的方向转变。但是它又没有打破传统的流通渠道,因为大家都知道怎么配件需要时效性,你及时供应是很关键的,所以我们保留了最后一公里加盟商的环节,恰恰就是我们原来的下游。所以我们没有破坏它原来的生态链,只是通过一个互联网大数据的变化来让它变得更高效,目前为止我们在广东、海南、福建这些有分公司的地方已经推广的比较好。因为我们现在是把我们自己原来的一种常常加价的分销模式,变成直接面对终端,通过互联网电商化的模式,整个供应链的效率变得高效很多。所以现在也受到很多加盟商和终端用户的欢迎。我们上线半年,目前大概有1万多家的修理终端正在使用,一天大概有150万左右的流量都是来源于终端,我们有100多个加盟商的电商服务,这个数字预计到今年年底还可以翻一番以上,因为现在的加盟商还有很多没有完全加盟的,但是签了很多意向。

当然了我们是一个整合产业链,供应配件的一环,跟很多做维修的大佬合作,其实我们是一个共同去服务消费者的环节。那么我强调我们只是做商用车的,因为商用车跟乘用车是有很大区别的,因为商用车没有4S体系,当然规模也没有乘用车大,我们的整车厂、主机厂在渠道商是弱控制的,乘用车在这方面是属于强控制的,所以还是有很多区别的。我们一直坚持我们做了快30年的领域,现在还是转型初有成效吧。谢谢大家。

许海东:我们已经看到了运通四方这样已经有上百个实际上是他的配件经销的点,同时有上万个维修终端企业车队在使用我们的配件,这个模式正是我们看到美国的配件连锁,美国的配件连锁都有几千家的门店,他的配件卖谁?实际上是它周边的修理厂,也就是说这些修理厂从哪拿配件?是从这些配件连锁的,或者配件体系的公司,所以我们昨天看到,我介绍到美国的前6大其中主要的业务都是配件连锁,当然其中有一家它是服务。在这种情况下为什么美国的后市场会发展成这样一个状况?其中是有它的规律的,也就是说配件连锁比维修连锁要好做,或者说容易做大。维修连锁实际上是最难的,因为它既要解决不同的配件,还要解决不同的维修技术。配件相对来说简单,按照品牌直接卖掉就可以了,但是维修要牵涉到装配,所以难度要翻了一倍控制都不止,下一个问题就要提给维修连锁的兰总。维修更难的情况下我们维修连锁发展的难点,以及未来的方向。

兰建军:主持人把我心里想说的的话已经说了,实际上服务连锁确实非常难,最难的一点就是质量不能够存储,不像配件连锁,配件在进入仓库之前的质量经过我们成熟的质量体系把它控制好的。但是服务连锁就不一样,服务的连锁的质量可能就在生产场地,生产工人的手上,所以难就难在质量方面的控制难度非常大。

所以当时我们在做连锁的时候,小拇指2004年开始在中国做连锁,我们挑战了很多不可能,第一个不可能就是我们在做一个中国品牌,我当时在做小拇指的时候跟我讲,90%做汽车的人跟我讲,他说汽车要跟洋人走,你这个牌子没有洋人的背景,也不搞个洋人的牌子你做不好,但是做下来以后这个市场还是很成熟的,我们做一个自己的品牌,特别是服务品牌,我觉得这个把以前的不可能打破了。我们第二个不可能是大家在讲在中国做连锁不行,中国的加盟商不讲道理,他赚钱了不听你的话,不赚钱更不听你的话,特别是服务加盟做不好。

我们在这几年针对这个挑战,我觉得真正没有把它吃透的就是我们如何在做加盟的过程当中以服务为导向?有人曾经问过直营和加盟有什么区别?我说直营是行政系统它下命令就行了,加盟是一个生态系统是一个服务系统,加盟系统的总部如果要向加盟商提要求有一个前提,你向我提要求你能给我什么?当我们不能给加盟商提供必要的长期服务的时候,你根本就没有能力去管控一个加盟体系。我们当时定了一个原则,我们跟加盟商所有的服务都要收费,你加盟要加盟费。向别人收钱实际上是对自己的挑战,你连钱都不敢收说明你没有用。比如说我们培训部门,培训部门我砍了好几个培训老总,我说你不合格,你向加盟商收不来钱,这样说明他不要你。我光培训收入一年1500万,加盟商到我这儿来一定要缴费,因为他们在这里学到了,他们到这里增长了,到我这里来学了能赚钱。因此加盟商他们知道,我们的培训、督导、我们的系统、包括品牌都离不开总部,总部给我们提供了一个强大的后台支持系统,让我们的门店开起来能更简单。小拇指的加盟商其中一大半以前从来没有做过修理厂,但是进来以后很快在当地形成龙头企业,并不是说我们加盟商多能干,我们和总部一起,总部给加盟商提供一个真正成长的平台这是最难的。

加盟商到底什么是痛点?我觉得他浑身都痛,任何一个环节跟顾客的流量也好、跟员工的关系也好,供应链的管理也好都是痛点,我们有很多人进来给加盟商提供一个方面的解决办法就可以解决一个行业,我不认同,他需要的是整套的解决方案,不仅仅是流量还有存量。员工关系的管理,培训认证、考核办法包括人员的进出都要管。供应链管理、投诉也要管。这就是我们建立一个整体的生态系统,我觉得最近这两年遇到的挑战和机遇是互联网,我们以前做的时候靠传统的人工方式,效率很低,但是我觉得我们这两年总部和加盟商的管控效率在大大提升,主要就是我们开发了一套智慧服务系统,这套系统让我们的门店和顾客之间的沟通效率大大提升,跟员工的管理效率大大提升,供应链管理大大提升,去年我们有一半的加盟店业绩成长了50%以上。

互联网这一块,再过几年没有什么生产企业和互联网企业,我想再过几年你没有信息支撑的企业是不正常的企业,我们加盟体系现在就要开始植入和开发这种服务体系。这种体系建设起来以后,让我们的整体效率大大提升。所以为什么是机遇?德国跟欧洲他们的体系很完善,他们完善的结果是传统意义上的完善,互联网的体系远远赶不上。挑战是什么?可能我们现在还没有成功,因为我们原来打造的服务体系必须嫁接到互联网上,利用互联网+把我们的能力进一步提高,让我们的效率更高。这就是机遇和挑战。

许海东:谢谢兰总,他也提到了一个很核心的问题,就是目前应该是全球化,互联网的时代,中国的汽车企业能不能适应互联网。能不能利用互联网技术和传统结合起来?实现我们在配件在维修连锁方面的快速发展?

兰建军:今天的主题说是未来的发展是连锁,连锁在传统意义上是叫品牌连锁,互联网时代以后连锁的定义也要发生变化,可能是品牌智慧连锁,为什么中间一定要加智慧?智慧就是互联网的智慧。

许海东:我们把后面一个问题提给事成软件的陈总,电商平台发展的机遇和挑战,也可以结合中汽协信息平台来做一些发挥和介绍。

陈洁:我们其实是一家数据公司,和大家理解的数据不一样,我们是汽车零部件数据的工匠,其实我们是帮助企业解决海量数据的有效管理和应用,我们可以协助电商去解决大量的零部件的数据问题。我们参与中汽协这个平台的项目也是因为基于这么多年我们在给各种各样的企业做项目时候,零部件数据这个领域里面基础工作做得都不是非常好。有相当大的问题,然后整个行业也没有一个协同,其实无论是零部件的经销商也好,还是零部件制造企业也好,因为不规范的问题,造成很多下游企业大家都在付出,这部分工作其实是没有必要的。所以我们参与了后市场委员会的信息平台,我们希望通过中汽协来做一些工作,能够把这部分零部件数据的工作更多的协同标准和统一,中汽协委员会这个平台也是为整个产业链的上下游提高协同和合作,提高整个行业的效率。

在座的各位都是我非常尊敬的企业家和一些行业专家,我也想对这个服务和这个连锁化提一些自己的看法。

服务就像刚才兰总说的是无法存储的,真的是非常难的,如果你前面去体验,它是一个体验式的,如果前面去了九次但是最后一次去很不好,他可能就会离开你,他不会想起前面去过的九次。你很难去把握和标准化,标准化的难度很高。十多年前我参加了上海大众的服务营销培训的项目,很有幸我参与了这个项目,是中国最早做服务营销的,我了解到服务的痛点和难点,它所有的4S店去普及它服务的标准,尽量减少用户和服务机构接触的点,因为每一个点都会影响服务质量或者客户的体验,研究得非常细。维修这一块连锁是非常感受的,非常难。这可能也是为什么国内外连锁企业能够做大,规模非常大,这种企业比较少的原因,汽配连锁可能接触的点比较小比较标准化,容易做。

另外一个我们汽车后市场的连锁企业不应该去害怕电商给我们造成的冲击,反而来说我们其实是适应的,电商平台我个人认为是一个工具,其实我们大家都可以去利用这个工具,更好的跟自己内部做协同提高效率,也可以跟你上下游外部系统做协同关系。无论是淘宝还是京东在他最擅长的电器行业,标准化程度非常高的行业市场占有率也不到10%,如果在汽车后市场汽配服务难度非常高的领域,我相信它的市场占有率应该比10%低得多,大家其实不要太害怕,怎么样利用互联网的工具才是我们应该去思考的 。

许海东:谢谢陈总。

苏敬樵:的确我觉得互联网这个工具,我们不但不害怕,我们还要积极拥抱它,是一个非常好的提升整个产业链的效率的这么一个途径。所以我非常认同陈总的观点。

许海东:谢谢陈总,第四个问题我们提给九易汽车的徐向东总裁,因为徐总在区域连锁这一块在建立相关的体系,所以我这个问题就是从区域维修连锁这一块未来的机遇和挑战。

徐向东:在整个连锁体系来说,我是有这样的认知的,在2014年的时候,十部委工作报告以后,其实我们这个市场就发生了很大的变化,可能在2014年之前还好一点,通过这个政策以后触动了我们后市场的环节。在连锁整个体系来说2014年大家都是以整合为出发点在做这件事情,不管是维修企业还是配件也好,都是走的这个环节。2015年是互联网加资本的概念,在这个环节中九易基于联盟的基础上得到了一些资源,在这个过程中还是区域连锁体系的发展,这个连锁体系的发展在区域当中的效果更快。我认为连锁的体系资本互联网的情况最终还是有一定局限性的,因为中国整个汽车后市场来说,我们维修企业终端还是比较复杂的。2016年大家看到不管是维修企业也好,还是我们的配件也好,都在以连锁的时代来出现,我把它定位是伪连锁的时代到来了,大家都在说连锁,把这个连锁拿出来说,我也不否定现在目前来说九易就一定可以成功,但是我把我们的整个模式跟大家简单说一下给大家一些思考。

九易把有想法的企业联在一起,联盟就是我们的同学会,我们学校毕业以后都没有见面,成立一个同学会大家互动起来,聊一下感觉有想法。有想法的一批人就进行合作,就变成了所谓的连锁。在这个过程当中,现在见到直营也好或者是加盟也好,直营是它有一个区域性的直营,我认为管控性相对比较强,如果跨区域的话直营它的资源问题,特别是我最关注的,现在我们一直在谈的,团队和人员建设的问题。我认为是这个概念,不管一个体系再大,或者是国际连锁品牌进入中国以后如果它快速发展,最大的问题就是出在人的团队问题上,这个是不可快速复制的,怎么样解决这个问题?怎么样解决区域性的连锁共享?在张家港我们把他们连锁起来建立一个品牌。区域性的资源共享才是有效的,包括人员进行互补,我们形成了造血功能的管理室,在一个区域中间把原有的维修老总,快速形成一个团队,通过总部的管理体系来把它延伸。在这个过程中就是有效把资源结合起来。比如说我这个中心点今天很忙,另外一个不忙,我们怎么样来进行调配?包括单一的项目也好还是集中性的,人员可以互补。

整个九易发展到全国,包括甘肃、陕西、山西,但集中的延伸都在考虑,怎么样去延伸?怎么样去帮他扶持?我们还是借鉴我们的造血功能,就像张家港的体系一样,在当地快速形成老总团队,他沉淀了这么多年,其实他有想法,也有经验的,但是他不了解汽车后市场发展的方向,我们给一些培训,他会快速把他的能力进行转换。下面的主管人员也是这样,我们会不断去延伸,比如说我到甘肃,这样的情况下,我们再会调动江苏或者陕西的精细管理师去形成体系。这种相对的延伸对我们后期的发展特别是团队的发展可以快速扶持。我们从2014年到现在我们开了很多的会议,我们见到的都是很熟悉的人,圈子里就是这么多人,所以中国这么大市场,大家在做连锁的时候,我认为还是一点,你的团队怎么来?是培养还是相互之间挖?我认为培养是难的。作为我们行业部门以后看到的不是快速的去建店,是怎么样把我们原有的企业转型升级,九易在整个过程当中是做到了,把我们原有体系进行快速规范。通过这个转型他们的压力很大,他们很迷茫,不知道怎么办。不管是伪连锁还是什么都能触动我们后市场维修企业的发展。

许海东:每一位老总因为都是在一线都是经过了很多的失败和成功的。下面我们就有请我们厂家的,汽车厂家现在都在自己的4S店体系之外布局自己的后市场体系,今天我们请到了北汽好修养的潘旭东经理来介绍一下,怎么样去协调厂家和厂家4S店体系以及我们厂家建立的快修体系。

潘旭东:本身我们是从车厂从经销商的角度来谈,分享两点,第一是风到底在哪?我们的后市场很热,包括投资的热点,包括大家关注的焦点电商,4S店经销商集团社会资本都在关注。大家可以乘的风在哪?另外一个狼在哪?有两个数字,我们这个市场看似很大,分食蛋糕的企业有接近50万家,当然可能这个数字是最新的,我们之前调研的是40多万家,吃肉的人很多,竞争会非常激烈,我们有26000家的4S店垂直网络体系,他们虽然只占了整体行业的很少部分,但是他们承载着60%的70%体量,蛋糕其实被切走很多了,作为后市场4S店体系他们在生存利润和生存空间被挤压到一定程度的时候会反驳,我觉得它远比电商这一匹狼反得更猛烈。

我们说的连锁经营业态,这个业态在台上的各位都是这个行业的前辈,我们目前有五家店,这是对行业有一个学习探索的过程是,刚刚起步,在连锁业态中我跟大家分享的是想法更多一点。连锁中在我们理解来看恰恰是连而不锁,也可能是伪连锁或者是其他的。但是我觉得所有的这些人,真的都是中国汽车后市场一些中坚力量大家真的愿意为中国汽车后市场做一些什么,从情怀上我非常敬佩各位,但是目前现状来看,从我们调研的数据来看不尽乐观,4S店有先天优势,目前的连锁企业个性化能力看似很强,但是客户需要的东西,为什么刚才我们的嘉宾分享,很多客户宁可花很高的价值也选择4S店的服务,最重要的是服务一致性的问题,所有的连锁企业没有一家能够做到价价格统一、施工标准统一,这应该是我们要走的很重要的一步,所有的人为了生存尽全力满足客户。我们北汽是一个数据分享的平台,是一个零部件整合供应的平台,是一个终端车主和经销商的平台,我们的目标是中国后市场的1%。

许海东:最后一位嘉宾是德师傅张久鹏总经理,如何能够在厂家的4S店体系,以及我们这样的快修连锁体系的竞争中获得本企业的优势。

张久鹏:首先先把我们德师傅做一个介绍,我们提供的是管理式服务,用户选择德师傅以后你只需要会开车会加油,其他的相关业务都交给我们来做。我们是一个比较年轻的公司,团队也比较年轻,我们自己也是从做神舟租车,到现在自己来做,到目前为止我们公司刚刚成立一年,完成了几轮国际和国内投行介入的融资,这是我们公司的一个情况。

我们怎么去在4S店和这些已经比我们做得很厉害的维修连锁中间找到自己的生存空间?大家知道整个中国汽车维修行业的话市场份额很大,像刚才北汽好修养讲的一样,我们只是想找到自己的点就够了,所以我们选择了这个行业里面1点多亿的高端市场这部分作为突破口。因为这个行业足够大,我们不需要把行业里面的每一个点都做,因为我们做不到,我们现在认为不需要这样去做,我们只要找到自己的点。修车在中国就是4S店,4S店的投入都是很高的。第二个就是社会上的修理厂,或者是路边点,第三种就是像我们的小拇指这样的去选择一个相对专门的业务来形成连锁,或者是九易这种。德师傅是选择了第三种,但是不同小拇指聚焦一个业务,我们聚焦的是人群,通过对人群解决服务来解决诉求。可能我们选了一个跟大家不同的点来跟提供管家式服务,很多车主是不希望所有的服务都是自己管的。当选择德师傅之后能够把一个公司的车辆更好的做出一个系统性的管理,我们把传统的业态加上互联网进行一个融合,互联网在我们这里就是起到高效联系的作用。从取走到还回做了什么,换了什么配件等等。德师傅是一个新生代里面很小的公司,我们在这个市场里面找到一个我们认为有机会服务好用户的点,跟大家进行合作,到今天国内做的好的公司都是我们很好的合作伙伴,我们认为这个市场不需要去跟谁竞争。

昨天晚上跟韩总吃饭也聊这个话题,整个中国的业态产生5-10家的维修连锁集团或者是上市公司是有非常大的可能的。

许海东:非常感谢,实际上德师傅这边选择的是差异化竞争,有时候我们说确实它就没有竞争对手,这是体现出自己的差异化了。我们今天是这样,我所有的提问都没有提前告诉我们的嘉宾,我也相信我们的嘉宾应该说都是能够,因为在实战中有非常多经验能够随时回答我们的问题。谢谢各位嘉宾。

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责任编辑:pirlozhai
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