秋凤空间 | 安聪慧：向“不确定”Say Hi

前言：

在雪地里行走过的人，应该有这样一种经验，通常往前走出去一步，会不由得后退一些。走的越快，就越容易打滑后退甚至跌到，但若小心翼翼的坚持，终究还是会前进。

这两年，车企都有点焦虑，短期“焦”业绩，长期“焦”发展。动不动就提生死存亡，其实要真到了山穷水尽的地步，也就喊不出来了。之所以还要发出“哈姆雷特之问”，一则为了调动内部血性，激发斗志；二则视危机为机遇，想从当前的困难中寻觅出发展的机会。

后一点，吉利尝到过甜头。吉利几次“非线性”壮大，都在于抓住机遇。这听上去像套话，但吉利总裁安聪慧对此颇有心得。

吉利控股集团总裁、吉利汽车集团总裁、CEO 安聪慧

周期与非周期

前几轮调整实际都是周期性、有预见性的。今天的调整面对的不确定性，不知道底在哪里。

现在最大的问题就是不确定性，汽车行业经过这几十年的发展，也到了一个调整期，整个汽车行业和整体经济环境两个因素叠加在一起，加速了汽车企业的一些变化。

——安聪慧

吉利在本世纪上了三次台阶，都是在面临重大挑战的时候，主动进行战略调整，从而实现“跨越式发展”。吉利“自主一哥”的称号，是打出来的。当然，当时形势逼迫，退路是没有的，不得不搏一把。

站在今天看过去，当然拥有上帝视角。安聪慧强调战略适应了形势的发展，但他没有讲吉利的幸运，也没有讲大环境总在吉利调整战略之后随之放宽，给了吉利大举投入的变现机遇。

今天，吉利倒是可以放这个豪言。此前是跟自主头部企业对标，如今则要加上合资。与合资正面刚的资本，从战略眼光、战略忍耐和承担风险的勇气中获取。

既然过去几次市场形势、和政策的巨变，吉利都将其化作发展的机会。如今也应如此。但勇气可以复制，经验则未必。安聪慧坦言，如今面对的最大问题就是不确定性，用老经验套新形势，未必有效。

短期看，吉利还很冷静。因为前3次调整都是周期性的，而如今的市场调整未必具有周期，也就是丢失的份额不再回来。安聪慧认为6月份的销量不具备参考性（国Ⅴ/国Ⅵ切换），他认为很多车企都是“以价换量”。不过，安聪慧对于7月份每周、每家门店进入客人多少都了如指掌，说对销量毫不焦虑是假的。

但长期看，吉利的战略乐观主义，简直无以复加。欧美国家的人均车辆占有率可能达到0.5，中国即使按照较低的人均“天花板”，也有很大的增长空间。目前政策上的约束，不构成长远的制约。

不过，传统资源禀赋方面，中国的“天花板”可能比想象的更低。地理限制（中国是多山国家），以及我们大中城市的人口密度与城市规模控制，人车对空间的争夺日趋激烈。

为了应对传统能源限制，吉利在甲醇、48V轻混和纯电动等新能源方面的投资比例，不亚于一线跨国厂商。大众和丰田作为两个最杰出的代表，在新能源上的投资都很激进。安聪慧称，吉利有些地方超过他们，这意味着吉利投资更激进。

吉利仍然对我国汽车发展的大局保有很强的信心，强调2020年200万辆年销目标不动摇。如果2020年整个汽车市场无法回暖，吉利有把握继续拓展生存空间吗？

“新四化”与平台

“新四化”在中国很有优势，中国的市场最大、人最多，中国人对新鲜事物的接受程度一定走在其他国家前面。“新四化”是全世界企业共同认同的，也代表汽车未来方向。当然，“新四化”也要建立在传统技术的基础之上，这点是很重要的。

——安聪慧

在当前调整中，吉利用什么手段应对？除了上述的新能源投资，安聪慧历数了吉利的“新四化”投资，以及在产品上落地的情况。他称“在汽车企业中，吉利最懂智能网联；在科技企业中，吉利最懂汽车”。

这不是俏皮话。

智能互联，吉利在2016年推出了博越，在中国品牌中间第一个应用智能互联；云智能，今年7月吉利博越PRO全球首发；自动驾驶，吉利的L2辅助驾驶配置率和市占率都是第一。今年5月，吉利发布“爬行者智能系统”，正在开发L3和智能泊车系统。

吉利CMA架构

“新四化”不仅是新鲜的功能，也不仅是个商业模式。吉利将“新四化”视为平台的产物。这些年，吉利围绕架构（包含物理架构、电子架构）和高性能发动机、安全等平台级研发方向大举投资。

安聪慧认为吉利最具竞争力的是NPDS的研发体系。能令生产工具、设备发挥作用的支撑是体系，而软件不是硬件。

这一体系，是吉利2003-2004年第一次战略调整时期信息化建设和内部流程改造的产物，吉利如今仍受益于此。

联盟与品牌力

每一次面临挑战，吉利都能攒出战略级别的大杀器，而且多半是无形资产。

这一次，吉利打算“攒”什么？可能是两条腿走路。

一条腿是联盟

未来最终的竞争一定要靠大家联合，靠头部和头部企业合作，不再会是单打独斗。吉利未来在合纵连横方面的动作会更多，我们的朋友圈也会更大。因为这也是未来汽车行业发展的规律，强者越强，适者生存。

——安聪慧

面对挑战，吉利不打算单打独斗。澳大利亚DSI、英国锰铜、沃尔沃、马来西亚宝腾，吉利采取“收购联合”；戴姆勒，吉利是财务投资。目前吉利和戴姆勒在Smart电动车上进行了合资。在拿到戴姆勒近10%股份之初，大家都认为，吉利绝不甘心制作一个安静的财务投资者。戴姆勒方面也很紧张，因为不清楚吉利的企图是什么。这种战略互疑经历了一段时间，得到了一定程度的澄清。两者在小型电动车上的合作，就表明这一点。

安聪慧也提到与沃尔沃合作时，对方也从狐疑慢慢改为合作。他归因为吉利的开放文化。李书福曾说，联合是汽车行业的发展规律。吉利的确也是这么做的，未来是否还有更大动作，取决于吉利能否再登上新台阶。

不过，戴姆勒对于与吉利合作，虽已不持抵制态度，也是非常谨慎的。戴姆勒与比亚迪的合作（腾势）已经几年没有新进展了，双方进一步的合作空间不大。戴姆勒担心北汽的态度，而北汽恰恰显然对此忧心忡忡。今年7月23日，北汽宣布收购戴姆勒5%的股份，双方实现交叉持股。虽然北汽持有的戴姆勒股份少于吉利，也少于戴姆勒持有北汽的，但国企身份，北汽在自己能力范围做到投资的极致。

吉利显然期望与戴姆勒合作更加深入，但此事一个取决戴姆勒的安全评估，不能逼得太紧；另一个是戴姆勒虽然今年历史性亏损，但还自觉还未到抱团取暖的地步。对此，吉利表示“慢慢来”。

另一条腿，是抓品牌力

我们的品牌建设落后于产品研发，严重落后，我们不回避问题，接下来是我们怎么样去改进。

——安聪慧

采访中，吉利对自己的产品力是颇为自信的，认为品牌建设落后于技术水准。换成大白话，就是好东西没卖出好价格。

虽然吉利产品的平均价格，比10年前高出很多，但距离合资品牌的溢价能力，仍有距离。其中，领克作为吉利打造的高端品牌，在吉利集团所占的位置日益重要。理想状态下，领克销量应占据30%-40%，现在则远未达到。安聪慧称，在中国品牌中，领克客户满意度最高、二手残值率最高、价格体系也最稳固（后两者有相关性），介绍转化率也高。问题在于知名度差一些。

“品牌逆袭”是世界级难题，从高往低做容易，而从低往高做却很难，除了通过并购“改变基因”，就是采取“墙外开花”，前者正是吉利，后者正是华为。华为无疑已经成功，而吉利呢？从对沃尔沃的收购和领克的发展来看，至少是走在正确的路上。

安聪慧抱怨称，虽然年轻消费者已经入市，但其中很多由他们的父母帮助支付。后者则对领克了解程度不够，这就需要加大宣传和营销力度。

不过，吉利想让营销资源尽可能多地转化为销售数据。吉利目前关注比较多的是渠道建设，这仅是品牌建设的一部分。对于品牌形象塑造、影响力传播等未有提及。但他们把雷克萨斯作为成功的标杆，认为经过多代人、多代产品，靠战略定力，持之以恒地抓产品力，品牌知名度早晚会提升。

应该说，这些都是战略问题，在这节骨眼上还能谈战略，本身已见定力。

“对当下的吉利来说，企业的战略定力是尤其重要的。但战略不是挂在墙上，而是要坚定不移的落地执行。现在吉利战略非常清晰、非常有前瞻性和竞争力。在这一个基础上，我们扎扎实实的保持定力，就是要不断打基础，练内功，扎扎实实把战略一步步的实现。”安聪慧说道。