“北汽自主用5年时间,实现了从0到100万辆的跨越,我认为它刷新了‘北现速度’。”三天前(8月16日)北京汽车迎来了一个大日子:自主品牌乘用车销量越过百万辆节点。也正是在第一百万辆新车下线的庆典上,北汽集团董事长徐和谊给予年轻的自主事业上述肯定。
而这并非终点,今年下半年开始,北京汽车还将以“用增长应对变化”、“服从市场发展规律”、“优化组织结构”、“发展双业务模式”、“直击问题”、“精准营销”为主要内容的“六个坚持”为方针,继续向下一个百万辆迈进。同样在徐和谊心中,北汽自主业务的目标也绝非仅是如此。早在去年10月,北京汽车在成立五周年之际对外发布2020战略“π计划”,其中就明确指出:北京汽车自主品牌需跻身国内自主乘用车市场前3名。
恰在同一时间,蔡建军(北京汽车股份有限公司副总裁、北京汽车销售有限公司总经理)告别工作近17年的长安加盟北汽,而他接过的正是被赋予重望的北汽自主品牌销售业务。
然而彼时的北京自主,刚刚经历过销量的连续环比下滑,外界对其盈利能力的质疑亦甚嚣尘上,种种表现很难将之与五年后进入自主前三甲划上等号。
“我来到北汽最主要的原因,是徐和谊的胸怀。”这是此前采访中,蔡建军对从众多“橄榄枝”中选择北汽给出的缘由。而真正把自主使命“背在身上”之后,蔡建军应该更为清楚,徐和谊的胸怀从某种程度上讲,也是压力的来源。
但早已习惯在挑战中寻找乐趣的蔡建军并无惧怕。事实上,此时的他早已准备好,要用自身的“狼性”基因去掀起“改造”的浪潮。
现在我们内部形成了一个习惯,会有意识去挑战自我。
去年8月,一则绅宝X65官降信息进入人们视线。要知道,彼时上市并不久的X65是绅宝品牌下推出的首款SUV,此前曾被赋予销量重望。但在随后的市场竞争中,绅宝X65非但并未达到预期的过万月销,还在接下来的几个月中持续下滑,直至当年6月销量已跌至1178辆。这在自主品牌SUV中实在算不上一个好成绩。
除了主力车型难担重任,被迫加入价格大战,绅宝在知名度和品牌力上的匮乏也是难以逾越的门槛。尽管赛事营销、体育营销、娱乐营销、事件营销轮番上阵,仍旧收效甚微。
此时北上的蔡建军,没有给自己“水土不服”的时间。时至今日,北汽自主的景象,已与2015年8.87%的增长大有不同。
以绅宝为例,今年7月其销量达14,209辆,同比增长344.7%,其中SUV销量同比增长近15倍。而计算1-7月,绅宝品牌乘用车累计销量也达到106,188辆,同比增长94.6%。
一时间,北京汽车成了新的速增研究范本。而蔡建军看来,这一结果首先归功于体系和团队。此前,北汽投入巨资打造出顺义北汽集团研究院,使之成为自主研发体系的保证……[更多]
当产品力具备一定基础的时候,我们才能像很多品牌一样,做世界一流的企业。
今年7月初的一天,蔡建军与负责新车售前检验的同事约定了一场会议。结果会前就收到了催促电话,对方焦急的告诉他:“我们都在等您了,交流结束后大家还要赶去给刚刚下线的绅宝X35做检测,随后马上就要用大板车运输到全国各地去。”
“这样的景象是过去多年从没有过的。”蔡建军感叹。而如果要说真正将北汽的自主事业推进到这般火热境况的缘由,几款“明星”产品的出现功不可没。
转折发生在去年“双十二”上市的绅宝X25。这款主打A0级市场的小型SUV一经上市,订单数便超过5000辆,巅峰期销量过万。时至今日,绅宝X25依然保持着同级细分市场总销量第一的位置。
或许是有了绅宝X25的铺垫,随后而来的绅宝X35销量突破的进程显得更为迅速,上市40天便突破10000辆大关。也是随着绅宝X35的加入,绅宝品牌在SUV上形成合力。从今年6月开始销量首度突破20000辆,单月销量排名拉升至自主品牌SUV的第四名。[更多]
要坚持用增长应对变化。对于主机厂来说,要注重产品增长,销量增 长、渠道增长及效率增长,在产品结构完善、渠道拓展及销售管理等方面给予经销商大力支持;对于经销商来说,则要重点推动投入增长、销量增长、利润增长及能力增长,在保持适度投入的基础上,提升利润水平和终端销售能力。
坚持服从市场发展规律。以客户导向 为核心,调整优化产品结构。在北京汽车“E+S”战略下,抓住市场红利,聚焦SUV产品,并打造北京汽车“越野世家”杀手锏。坚持客户导向的发展思路,结合用户需求多元化、个性化,注重个性定制及颜值拉动。
坚持不断超越自己。优化组织结构,建立扁平化的管理,更好服务区 域销售提升。结合终端经销店面临的问题,实施“重心线下,重心向外” 当然销售阵地前移,通过“双L作战”,线上跟踪协助解决问题,驻扎一线现场解决问题。针对越野车市场的特点,成立北京汽车越野车部,加大越野车市场拓展力度。
坚持双业务模式。在SUV市场巨大的发展潜力下,重点推广绅宝X 系列SUV越野车型,结合在越野车市场的优势,打造北京(BJ)越野车为北京汽车自主品牌的杀手锏。在细分市场打造明星车型,实现绅宝X25和绅宝X35“双过八万”的目标。
坚持规则至上,直击问题。在人才管理方面,实行竞聘机制公开透明, 能者为之。针对经销商店面的问题,实现PDCA强管控,通过“全员驻店”的方式,直面终端销售问题,提升问题解决能力。
坚持精准营销。互联网聚焦了海量用户,但用户不等于客户,通过数 据驱动在用户中找到客户,从而进行精准营销。
所有的竞争对手都是我们的学习榜样,北京汽车是后来者,但是我们要以学习的姿态,来得晚,干得猛。
“你做营销工作,那你自己卖过车吗?”拿着下属的策划案,蔡建军问道。
自这之后,北京汽车的终端体验改成了全员参与,通过这种方式,蔡建军让为经销商提供保障的企业人,亲自到一线去与经销商一起吃,一起讨论,一起搞活动,还有一个特别的硬性指标,就是一定要亲自把车卖出去。
“如果没有这样的经历,即使再怎么谈打造明星车型,大家也不会有充分的体会。”而蔡建军本人,更是将自己的日常工作、生活都与经销商绑定在一起。在他的手机里,有无数个经销商微信群,虽然可能发言并不多,但无论工作多忙碌,不把每个经销商的发言和反馈翻看完,蔡建军一天的工作就不算结束。
蔡建军还要求,每个区域的经理必须参到经销商晨会、夕会和日常巡展、路演中去,并把相关情况定期在微信群中做出报告。“这样,他们可以参与到整个经销商经营管理的过程中,甚至帮助经销商制订一些激励计划。”而蔡建军本人,也经由大量的前线反馈,掌握着第一线的市场讯息。
一系列新的渠道策略随之展开。蔡建军首先提出,要建设新型的厂商关系,将原本的“单向管理”向“伙伴共赢”转变。随后,北京汽车针对X65、D70等车型展开回购,让经销商资金得以回笼,以此为商减负;同时,其还推行优于行业的金融置换政策,并提供差异化的商务政策,让利于经销商。
今年8月,北京汽车推出“星火燎原计划”,以此重点强化3-6线城市传播覆盖,让每一位经销商成为品牌的传播火种,扩大传播声量,挖掘潜力市场。同时,其还着力打通线上、线下,通过与我的车城、淘汽云修的合作,为消费者提供更高效便捷的购买和服务体验。
发掘自身潜力之外,蔡建军认为向其他品牌学习也很重要。尤其是来到北京后找房子的经历,让他更为看重中介的服务能力。“他们一天到晚跟客户互动,发现一个信息点后就可以把所有的价值链向你打开,打通不同地区的资源。”接下来,蔡建军希望自己的团队可以将服务业中的类似经验整合、积累,打造差异化的服务。
不久前,蔡建军收到一封来自经销商的邮件。信中写到,其今年已经盈利200多万元,而同样是这家店,在去年还遭遇着亏损200万元的困境。这无疑让蔡建军很是振奋。“在今年的网络发展中,我们看到很多品牌出现了退网现象。但我们基本没有这种情况,还增加了243家一级经销商店和卫星店。”
蔡建军相信,虽然目前与其他竞争对手还有差距,但按照这样的局面发展下去,一到两年内就能看到更加明确的变化。“所有的竞争对手都是我们的学习榜样,北京汽车是后来者,但是我们要以学习的姿态,来得晚,干得猛。”
告别老东家之际,蔡建军曾为过去的同事写下告别信,其中讲到:“我也有少许的伤感,因为我就要离开那些一起为这一全新品牌打拼并让我荣幸的DS经销商和营销团队了。”时至今日,显然打造一个年轻自主品牌的使命感与压迫感,已让蔡建军再无暇去感伤。而无论是他本人还是北京汽车,都已经在新的节奏中找到了新的追逐。